Personeel

Tekst groter

Personeel

De karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers van een organisatie worden aangeduid als personeel. Medewerkers hebben competenties te bieden, in de vorm van kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Ze kunnen daarvoor verschillende motivaties hebben, zoals beloning, werkinhoud, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden.

Het personele proces zorgt voor de afstemming tussen wat medewerkers en de organisatie elkaar op deze gebieden bieden en vragen. Het moet de gehele verblijfscyclus regelen, van werving en selectie tot en met pensioen of ontslag. Tevens moet het belemmeringen in de communicatie tussen de medewerkers en de top zoveel mogelijk beperken.

ICT helpt in netwerkorganisaties bij het inspelen op actuele trends als flexibilisering, individualisering en informatisering van medewerkers. Dit inspelen kan onder meer door:

  • empowerment: in plaats van beperkende hiërarchische sturing. De verantwoordelijkheid van medewerkers verdiept zich hierdoor
  • zelfsturing en teamwork in kleinere organisatorische eenheden: dit maakt controle- en stafdiensten minder belangrijk. Hun zeggenschap over het werk verschuift naar de desbetreffende (uitvoerende) medewerkers
  • alternatieve beloningssystemen als "total compensation" en het "cafetariasysteem": deze verruimen de beloningsmogelijkheden. Ze benadrukken daarmee de "niet-verticale" groeimogelijkheden die zich in platte, open organisaties aandienen.

De geschetste ontwikkelingen hebben de volgende consequenties voor medewerkers.

  • Langdurig hetzelfde werk doen in dezelfde organisatie wordt moeilijker
  • Door verplatting en vergrijzing wordt het aantal leidinggevende posities kleiner. Medewerkers hebben daardoor minder kansen "verticaal" te groeien
  • Samenwerken in teams stelt nieuwe eisen. Open staan voor andere meningen en kennisgebieden, luisteren, geduld en respect worden belangrijker
  • Wisselende werkverbanden maken iedereen in de organisatie klant en opdrachtgever van elkaar. Klantgerichtheid wordt daardoor een belangrijke eigenschap
  • Zelfsturing vanuit een missie en gedeelde waarden veronderstelt dat medewerkers bijdragen aan voortdurende verbetering.

Valkuilen

  • Medewerkers motiveren zichzelf. Wel kunnen managers hun medewerkers gemakkelijk demotiveren
  • Het personeelsproces is een hype- en modegevoelig organisatiegebied. De waan van de dag volgen is niet raadzaam. Wel kunnen hypes en modes helpen de bestaande situatie ter discussie te stellen
  • Het personeelsproces kan niet slechts de zorg zijn van de organisatie. Medewerkers kunnen zelf speelruimte creëren voor eigen bijdragen. Zelfsturing, het nemen van initiatieven en tijdige verzoeken om hulp van collega's zijn daartoe de sleutels.
Bron: Bruel, 1998
Tekst groter

Motivatie

Er zijn vier principes om energie, passie en plezier in het werk te hebben/krijgen of houden.

Vis: als het werk zelf niet leuker wordt

Wie zich ongelukkig voelt op het werk, omdat het niet uitdagend is, het monotoon is net herhalende werkzaamheden, kan klagen. Je kunt ook proberen de oorzaak van de onvrede weg te nemen, van baan te veranderen of accepteren dat het werk is-zoals-het-is. Maar je kunt het ook leuker maken, dat is tenminste de moraal van het succesvolle boek (geschreven in de stijl van een metafoor, net als de ´One-minute-manager´en ´Wie heeft mijn kaas gepikt´) FISH! De ´ik figuur´ in het boek is een manager die wordt overgeplaatst naar een ingedutte afdeling. De medewerkers zijn apathisch, vinden hun klanten slechts lastig en het werk laat ze koud. In de lunchpauze wandelt ze langs de kraam van Pike Place Fish Market in Seattle. Ondanks de onaangename werkomstandigheden (koud, natte glibberige vis, monotoon werk) werken de medewerkers er met veel plezier. Ze hebben aandacht voor elkaar en de klanten.

De vier principes om energie, passie en plezier in het werk te hebben/krijgen of houden zijn:

  • Choose to make today a great day (Kies je houding). Je kunt altijd kiezen hoe je je werk doet, ook al heb je geen keuzes in het werk zelf.
  • Play, be serious about your work without taking yourself too seriously at work (Speel).
  • Be there, don’t let distractions destroy the quality which is present in each moment. (Wees erbij). Geef de volledige aandacht aan klant of collega
  • Make their day, find someone who needs a helping hand, a word of support or a good ear. (Lundin, Paul en Christensen)

In een onderzoek van Gallup onder 800.000 werknemers onder de titel´Engagement in the Workplace – Measures That Matter, (Buckingham) komt naar voren dat voor mensen het volgende motiverend werkt:

  • ik weet wat op het werk van mij wordt verwacht
  • ik beschik over de gereedschappen en materialen die ik nodig heb om mijn werk optimaal te kunnen verrichten
  • ik ben in de gelegenheid om iedere dag dat werk te doen waarin ik het beste ben
  • in de afgelopen week heb ik erkenning gekregen voor het werk dat ik goed heb gedaan
  • er is mijn collega´s veel aan gelegen om kwalitatief goed werk te doen
  • ik heb op het werk een beste vriend
  • ik heb in het werk voldoende kansen om te leren en te groeien
  • mijn chef of iemand van het management wekt de indruk dat ik als persoon belangrijk word gevonden
  • er is op het werk iemand die mij aanmoedigt om me verder te ontwikkelen
  • ik heb het gevoel dat op het werk mijn mening ertoe doet
  • het doel of de missie van de organisatie geeft mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is
  • ik heb de afgelopen zes maanden met iemand gepraat over de vooruitgang die ik heb gemaakt.

Uit het onderzoek bleek dat zaken als beloning, bonussen, het topmanagement of de structuur van de organisatie niet onderscheidend zijn. Ze zijn voor iedere medewerker - goed, middelmatig of slecht - even belangrijk. Als het beloningsstelsel bijvoorbeeld zo’n 20 procent onder het gemiddelde op de arbeidsmarkt ligt, zal de organisatie grote moeite hebben met het aantrekken van goede mensen. In die zin lijkt de uitkomst van het Gallup-onderzoek de theorie van Herzberg te bevestigen.

Tekst groter

Betrokkenheid van medewerkers

De betrokkenheid van medewerkers in organisaties valt tegen, zo blijkt uit een onderzoek (Towers Perrin, 2005). Het merendeel van de medewerkers op alle niveaus is niet volledig betrokken bij hun werk.

Volgens het onderzoek is slechts 14% van alle werknemers ter wereld zeer betrokken bij hun werk, terwijl 24% helemaal niet betrokken is. De rest zit ergens in het midden. Ruwweg 85% van de mensen op de wereld – van Montreal tot München, van Pittsburgh tot Parijs en van Dublin tot Delhi – geeft minder van zichzelf dan ze zouden kunnen geven. Dit is een grove verspilling van menselijk talent en verklaart mede waarom zo veel organisaties zo veel minder capabel zijn dan de mensen die er werken.

(gebrek aan) Betrokkenheid bij het werk

Het onderzoek is in 2005 door adviesbureau Towers Perrin uitgevoerd onder 86.000 werknemers van grote en middelgrote bedrijven in 16 landen. Met een index van negen onderwerpen maten de onderzoekers in welke mate medewerkers zich betrokken voelden bij hun werk. De respondenten werd gevraagd aan te geven in hoeverre ze het eens waren met de volgende beweringen:

  • De toekomst van de organisatie gaat mij werkelijk ter harte
  • Ik vertel anderen trots dat ik voor mijn organisatie werk
  • Mijn baan geeft me het gevoel dat ik iets presteer
  • Ik zou mijn organisatie bij vrienden aanbevelen als een goede plek om te werken
  • Mijn organisatie inspireert me om mijn best te doen
  • Ik begrijp welke bijdrage mijn unit/afdeling levert aan het succes van de organisatie
  • Ik begrijp hoe mijn rol zich verhoudt tot de doelen, doelstellingen en koers van de organisatie als geheel
  • Ik ben bereid om me meer dan mag worden verwacht in te spannen voor het succes van mijn organisatie
  • Ik ben persoonlijk gemotiveerd om mijn organisatie te helpen succes te boeken.
Bron: Gary Hamel, ‘Het einde van management zoals wij het kennen.’
Tekst groter

Motiverende factoren en hygiënefactoren

Herzberg (1968) maakt onderscheid in motiverende factoren, die het plezier in werk kunnen vergroten enerzijds en hygiënefactoren, die niet direct de arbeidstevredenheid verhogen, maar wel helpen onvrede te voorkomen, anderzijds.

 De aan- of afwezigheid van deze factoren zijn volgens Herzberg bepalend voor de tevredenheid van de medewerker.

Bron: Herzberg, 1968
Tekst groter

Personeel: diagnosevragen

Bij personeel gaat het over de karakteristieken en vaardigheiden van de medewerkers van een organisatie. In elke organisatie wordt voortdurend gezocht naar afstemming tussen de competenties die de organisatie vraagt en die welke de medewekers kunnen en willen bieden. Soms vraagt de organisatie vaardigheiden die medewerkers niet kunnen of willen leveren. Soms kan de organisatie de ambties van medewerkers niet (meer) honoreren. Medewerkers ontwikkelen zich in en door hun werk zolang de functie- inhoud hen daartoe aanmoedigt en medewerkers zich laten uitdagen.

Een aantal diagnosevragen om inzicht te krijgen in personeel:

  • Wat is de mensvisie op medewerkers en in welke mate wordt die gedeeld?
  • Is er een goede instemming tussen wat de organisatie vraagt in termen van kennis, vaardigheden, houding en gedrag en wat de medewerkers op dit moment kunnen en willen bieden?
  • Voldoet het werk van medewerkers aan de kenmerken van volledigheid, organiserende taken en sociale contacten?
  • Worden medewerkers geïnformeerd over de doelen en over de dagelijkse gang van zaken?
  • Is er een goede afstemming tussen wat medewerkers motiveert (werkinhoud, beloning, autonomie, ontwikkelmogelijkheden) en wat de organisatie op dit gebied kan/wil bieden?
  • Is de kwantitatieve personeelsbezetting vergelijkbaar met die van vergelijkbare organisaties (in termen van aantallen medewerkers, leeftijdsopbouw, verloop, verzuim, et cetera)?
  • Bestaat er een ontwikkelbeleid voor de medewerkers (introductie en begeleiding, opleiding en training)?

Structuur

Hoofdstuk

Systemen

Hoofdstuk

Cultuur

Hoofdstuk