Managementstijl

Tekst groter

Managementstijl

Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management (op elk niveau). Management is zaken voor en door mensen gedaan krijgen. Het is werk dat door mensen op alle niveaus in de organisatie wordt gedaan.

Iedereen heeft een persoonlijke managementstijl. Deze stijl kan en zal bovendien variëren naar bijvoorbeeld de situatie, het werk, de te managen personen of de te vervullen rol in een team. Toch zijn in organisaties kenmerkende gedragspatronen in de gezamenlijke managementstijl te onderscheiden. Deze vormen de managementstijl van de organisatie.

Tekst groter

Quinn: concurrerende waardenmodel

Voor de effectiviteit van de organisatie moeten managers zich bezighouden met samenwerken, controleren, concurreren en creëren. Dit zijn de vier concurrerende waarden die in de realiteit naast elkaar binnen één systeem bestaan. Op basis van wetenschappelijk onderzoek zijn Quinn en collega’s gekomen tot het concurrerende-waardenkader.

Het werk van managers kan geordend worden met behulp van het ‘competing values model’ van de bekende managementdenker Robert Quinn van de University of Michigan in Ann Arbor (‘Becoming a Master Manager’). Quinn onderkent vier oriëntaties van managers, zoals blijkt uit het figuur. De horizontale as gaat van interne focus naar externe focus. Op de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit en op het andere uiterste beheersing. De acht rollen bevinden zich tussen deze assen.

De manager wordt enerzijds verantwoordelijk gehouden voor toekomstige ontwikkelingen (externe gerichtheid), tegelijk moet hij ervoor zorgen dat er regels en procedures zijn die het huidig functioneren regelen (interne gerichtheid). De top verwacht dat de eenheid (groep, afdeling, project, directoraat) waar de manager leiding aan geeft flexibel is (flexibiliteit). Maar tegelijk vinden ze het ook normaal dat hij controle heeft over het dagelijkse werkproces (beheersing). Het lijkt er meer op dat de manager vooral een evenwichtskunstenaar moet zijn die zijn best doet om niet te vallen (maar hij weet dat hij af en toe valt). Deze tegenstellingen in het werk zullen namelijk altijd bestaan. In eerste oogopslag lijken ze elkaar uit te sluiten, in werkelijkheid vullen ze elkaar aan.

Tekst groter

Effectiviteit beoordelen

Het concurrerende waardenkader kan worden gebruikt om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen.  Het raamwerk is zeer bruikbaar bij het denken over de (conflicterende) rollen die managers vervullen.

Acht managementrollen

Op grond van zijn onderzoek is het inzicht ontstaan dat er acht managementrollen nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het hangt van de situatie af welke rol of rollen er op een bepaald moment nodig zijn. Maar het hangt ook af van waar de manager zich bij op zijn gemak voelt en waar hij goed in is.

In het figuur staan op de twee assen de vier oriëntaties van managers. De horizontale as gaat van interne focus naar externe focus. Op de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit en op het andere uiterste beheersing. De acht rollen bevinden zicht tussen deze assen.

Bronnen: Managen: Gewoon Doen! Rudy Kor, Vakmedianet    Handboek Managementvaardigheden (R.E. Quinn e.\a., Academic Service
Tekst groter

Teamleider en leidinggever

Quinn benoemde in het quadrant samenwerken de rollen van de teamleider en de leidinggever. Voor deze management-rollen staan de ontwikkeling, motivatie en inzet van de medewerkers in de organisatie - individueel maar ook als werkgroep en in teamverband - centraal. Alleen het lastige hierbij is, dat er veel verschillende opvattingen zijn over hoe je dit kunt bereiken. Sommigen geloven in tucht en orde. Anderen geloven dat de betrokkenheid van mensen bij hun werk en bij de organisatie vergroot wordt door overleg en inspraak.

Leidinggever: zelfinzicht boven alles

Voor zijn eigen functioneren is het belangrijk dat de leidinggever inzicht heeft in de factoren die zijn stijl van leidinggeven beïnvloeden. De leidinggever is in staat mensen met verschillende stijlen te beïnvloeden door ze te instrueren, te coachen, werk te delegeren, medewerkers te inspireren en te corrigeren. Hij vermengt ambitie met aandacht voor individuen en zorg voor het primaire proces. Bij dit alles geldt wel, dat zonder medewerkers, cq volgers, de leider verwordt tot een dolende ridder. Zonder zelfkennis komt de leider nergens, en dat geldt natuurlijk ook voor de andere zeven rollen. De schaduwkant van deze dienende leidinggevende rol is dat hij een 'deurmat' wordt (mensen nemen hem niet meer serieus) of een 'windvaan' wordt (die verantwoordelijkheid afschuift).

Van losse individuen naar een dreamteam

De teamleider heeft een procesgeoriënteerde managementrol. Hij weet hoe hij van een groep losse individuen een samenwerkend team kan vormen. Hij weet door welke fasen een groep heen moet om dit te bereiken en welke rol hij daar in speelt. Zo kan hij feedback geven en ontvangen. Hij is in staat om conflicten te managen (en weet dat niemand van conflicten houdt). De schaduwkant van deze rol is dat de teamleider onzichtbaar wordt en geen verantwoordelijkheid neemt of te lang wacht met het nemen van besluiten.

Tekst groter

Strateeg en netwerker

De strateeg en de netwerker richten zich op groei in de buitenwereld. Zij zorgen ervoor dat de organisatie ook morgen nog bestaansrecht heeft. In het bedrijfleven heet dat concurreren, in de non-profit is dat zorgen voor continuïteit door een passende taakstelling. Vooral in een onvoorspelbare, complexe omgeving is dit een belangrijke rol. Maar ook in een voorspelbare omgeving moet je veel aandacht aan de buitenwereld besteden. Om in de gaten te houden wat klanten of doelgroepen willen en wat de concurrentie of andere aanbieders, doen. Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie te verkrijgen, moet je aandacht hebben voor continue aanpassing aan de markt, voor creativiteit en innovatie.

Trenspotter: géén risicomijder

De strateeg ziet veranderingen en komt met creatieve ideeën. Hij is missiegedreven en kan doelen omzetten naar een uitvoerbare strategie. Daarbij is hij in staat verander-processen te managen. De strateeg is een manager met een visie, die risico’s niet uit de weg gaat. In deze rol moet je afgaan op voorspellingen afgeleid uit feiten, ideeën en je eigen intuïtie. De schaduwkant is dagdromen en het gedrag van de pyromaan: hoe meer verandering tegelijkertijd, hoe beter.

Benutten van het netwerk

De netwerker is in staat ideeën effectief te presenteren en te verkopen. Een idee heeft alleen effect als duidelijk is dat de uitvoering ervan voordelen biedt. De netwerker is politiek handig en kan mensen beïnvloeden. Hij heeft inzicht welke partijen in de omgeving welk belang vertegenwoordigen. Je bent vooral bezig met het handhaven van externe invloed. Imago, presentatie en reputatie zijn hierbij belangrijk. Van jou als netwerker wordt verwacht dat je politiek behendig bent en overredingskracht, invloed en macht hebt. De schaduwkant is opportunisme en principeloosheid.

Tekst groter

Producent en organisator

De producent en organisator zijn doel- en taakgericht. Sommige leidinggevenden leggen de nadruk op de onderlinge samenwerking en anderen op innovatie. De rollen in dit kwadrant zijn gericht op output, werkprocessen en een goed werkende organisatie.

Werkprocessen staan centraal

Vanuit de rol van producent ben je vooral taakgericht, betrokken bij medewerkers en zorg je ervoor dat de doelen gehaald kunnen worden. Om dit mogelijk te maken is het noodzakelijk dat je inzicht hebt in wat medewerkers beweegt en welke rol je als manager daarin speelt. Je probeert de werkinhoud voor medewerkers zinvol te maken. De producent heeft veel oog voor het verbeteren van werkprocessen. Leidinggeven aan verbeteringsprocessen, of het nu statische kwaliteitszorg betreft of Six Sigma, de producent voelt zich er vertrouwd mee. De schaduwkant van deze rol is te veel nadruk op prestaties en weinig oog voor samenwerking.

Organiseren gaat verder dan structureren

De organisator maakt verwachtingen duidelijk via processen als planning en het stellen van doelen en is een gedecideerd initiator die problemen definieert, alternatieven selecteert, aangeeft wat moet worden nagestreefd, rollen en taken definieert, regels en beleid opstelt en instructies geeft. Als organisator weet je dat organiseren meer is dan structureren. Organiseren is niet óf aandacht besteden aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur. Het is het op evenwichtige en samenhangende wijze managen van zes ontwerp-variabelen. Als de organisator in zijn kracht zit, is hij doortastend en schept duidelijke voorwaarden waaronder het werk gedaan kan worden. Het is direct duidelijk wie de leiding heeft. De schaduwkant van deze rol is dat hij een technocraat wordt die enkel oog heeft voor taken en verantwoordelijkheden.

Tekst groter

Coördinator en beheerder

De coördinator en de beheerder zijn gericht op consolidatie en continuïteit. Zij maken zich druk over het goed laten verlopen van de interne processen. Ze maken zich druk over stabiliteit en continuïteit in hun organisatie. Het zijn de leidinggevenden die geloven dat het niet kan zonder heldere procedures voor routines of projecten. Voorop staan orde en duidelijkheid. Er is weerzin tegen chaos, willekeur en vriendjespolitiek.

Sterk in inrichten

De coördinator is bedreven in het laten managen van projecten en het inrichten van projectorganisaties. Steeds vaker zijn er in organisaties opgaven die vanwege hun aard niet zijn toe te wijzen aan één organisatorische eenheid (bedrijf, groep, afdeling) en niet zijn uit te voeren volgens van tevoren geregelde standaardprocedures. Projectmanagement helpt de opdrachtgever en de projectmanager bij het succesvol realiseren van de opdracht. De coördinator weet dat met het toepassen van een methode alleen hij er niet komt, teamvorming, communicatie en leiderschap zijn net zo belangrijk voor het slagen van een project. De schaduwkant van deze rol is dat je teveel nadruk legt op nut en noodzaak van handboeken, richtlijnen en daarmee veel bestuurlijke drukte en regelneverij creëert.

Saai of broodnodig?

De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt normen en controlesystemen waarmee er een basis is voor inzicht wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt in de organisatie. Hij zoekt naar routines, herhaling en standaardisering. Hij legt werkmethodes vast en zorgt ervoor dat activiteiten zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht worden deze uit te voeren. Door deze wijze van werken wordt werk overdraagbaar. Bekend zijn met wat er op welke wijze door wie gedaan moet worden, genereert zekerheid/duidelijkheid voor de betrokkenen. De schaduwkant is fantasieloosheid, saaiheid en regels ter wille van regels.

Bron: Managemen = Gewoon Doen! Rudy Kor, Vakmedianet
Tekst groter

Mintzberg over management

Je kunt niet over management schrijven, zonder daarbij aandacht te besteden aan het gedachtegoed van Henry Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal). Zijn studie in de jaren zeventig is vandaag nog net zo relevant als toen. Volgens hem ziet het feitelijke gedrag van managers er nauwelijks geordend en systematisch uit.

Mintzberg 

Zijn onderzoek demystificeert het werk van de manager (of beter gezegd, het demystificeert hetgeen erover geschreven wordt) en bevestigt wat elke manager al lang wist (maar waar hij zich schuldig over voelde): de manager wordt door zijn omgeving geleefd. Zijn activiteiten zijn groot in aantal, van uiteenlopende aard en kortcyclisch. Ondanks alle beschikbare managementtechnieken is de manager over het algemeen actiegericht. Er bestaat een sterke voorkeur voor mondelinge informatieoverdracht. Informatie wordt verkregen ‘door er te zijn’. Besluiten worden veelal genomen op onvolledige informatie. Managementtechnieken worden vaak niet, ad hoc of selectief toegepast.

Gebaseerd op wat managers feitelijk doen, beschrijft Mintzberg het werk van managers in ‘terms of various roles, or organized sets of behaviour identified with a position’. Rollen zijn min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. Situationele en persoonlijkheidsfactoren beïnvloeden de wijze waarop die (tien) rollen worden uitgevoerd. Op grond van het formeel gezag dat de manager van de organisatie toegewezen heeft gekregen, worden ‘relatiegerichte’ rollen vervuld die op hun beurt leiden tot ‘informatiegerichte’ rollen. Deze twee stellen de manager in staat ‘beslissingsgerichte’ rollen te vervullen.

Figuur rollen Mintzberg

De eerste van de relatiegerichte rollen is die van leidinggevende: het sturen en steunen van medewerkers, zorgen voor hun opleiding en beoordeling.
De tweede rol is die van verbindingsman: het opbouwen en onderhouden van een extern netwerk dat onder meer informatie moet kunnen verstrekken.
De derde en laatste rol bestaat uit het fungeren als ‘figurehead’, als ‘symbool’ van de organisatie en deze als zodanig (intern en extern) vertegenwoordigen bij gelegenheden als zaken­diners, jubilea en recepties.

Onder de informatiegerichte rollen wordt onder meer die van informatiedoorgever gerekend: het in de organisatie doorspelen van extern en intern verkregen informatie. Bij de rol van waarnemer hoort het verzamelen, rangschikken en beoordelen van verkregen informatie om zo veranderingen te kunnen onderkennen en problemen en kansen te kunnen identificeren. Het vervullen van de rol van woordvoerder houdt in het namens de organisatie geven van informatie aan relevante buitenstaanders.

Beslissingsgerichte rollen

Zoals al gezegd rechtvaardigen de voorgaande zes rollen de derde groep, de beslissingsgerichte rollen.
De eerste van de vier rollen die hiertoe gerekend worden, is die van middelenverdeler: het verdelen van geld, menskracht, macht, machines en materialen, maar ook het verdelen van managementtijd over personen of activiteiten en het in relatie daarmee nemen van belangrijke beslissingen.
De tweede rol is die van oplosser van stoornissen: het direct inspelen op onverwachte ontregelingen van de dagelijkse gang van zaken zoals conflicten tussen medewerkers, een lopende band die stopt, spanningen tussen afdelingen, tekorten aan hulpmiddelen en dergelijke.
De derde is die van initiatiefnemer: het op gang brengen en vormgeven van ‘controlled change’.
De vierde rol is die van onderhandelaar en impliceert het (doen) vertegenwoordigen en behartigen van de verschillende belangen van de organisatie in relatie tot het eigen personeel of tot derden.

Tezamen een geheel

Afhankelijk van onder meer de positie van de manager en de omvang van de organisatie, zullen in de praktijk bepaalde rollen meer nadruk krijgen dan andere. Elk van de genoemde rollen is waarneembaar. Je kunt bijvoorbeeld de manager een jubilaris zien toespreken, je ziet hem budgetaanvragen ondertekenen enzovoort. Volledigheidshalve moet hierbij worden opgemerkt dat sommige activiteiten meerdere rollen vereisen. De rollen zijn wel apart beschreven, maar ze vormen tezamen een geheel.

Bron: Mintzberg, H., The nature of managerial work, Harper & Row, 1980. Mintzberg, H., Simply Managing, Business Contact, 2014 
Tekst groter

De vier managementstijlen volgens Deal

Personen in organisaties hebben en hanteren een managementstijl. De kenmerkende gedragspatronen waarmee personen in een organisatie zaken door mensen gedaan krijgen, vormen die managementstijl. Deze gedragspatronen moeten aan diverse eisen voldoen.

Activiteiten van organisaties hebben vaak een kenmerkende mate van risico en een kenmerkende snelheid van feedback op acties. Op basis van deze kenmerken zijn vier typische managementstijlen te onderscheiden.

"Tough guy macho"

  • Bij deze stijl nemen personen grote risico's en krijgen snel feed-back op hun beslissingen
  • Voorbeelden zijn politiecommissarissen, chirurgen, filmregisseurs, voetbaltrainers
  • De slogan is: "find a mountain and climb it"

"Work hard, play hard"

  • Personen met deze stijl stellen plezier in het werk en actie centraal. Ze moeten permanent topprestaties leveren die elk afzonderlijk weinig risico met zich meebrengen. Ze krijgen daarop snel feedback
  • Voorbeelden zijn softwaremanagers, projectleiders, hotelmanagers en bedrijfsleiders van grote warenhuizen
  • De slogan is: "it's all in the game"

"Bet your company"

  • Mensen met deze stijl nemen regelmatig beslissingen waarvan op lange termijn het voortbestaan van de organisatie afhangt. De risico's zijn dus groot; de feedback is traag
  • Voorbeelden zijn managers van ruimtevaartprogramma's of olieboringen, directeuren van investeringsmaatschappijen en generaals in tijden van tijdelijke vrede
  • De slogan is: "only time will tell"

"Process"

  • Deze personen richten zich meer op het "hoe" dan op het "wat" van hun acties. Het resultaat van die acties is moeilijk te achterhalen. De risico's zijn gering; de feedback is traag of afwezig
  • Voorbeelden zijn directeuren van bankfilialen en grote ambtelijke apparaten
  • De slogan is: "first things first; easy does it"

Vereisten

Een goede managementstijl:

  • is communicatief, sociaal vaardig en flexibel
  • inspireert en laat zien wat iemand waardevol vindt
  • maakt duidelijk:
    • wat de managementtaken zijn
    • wie die uitvoert
    • wie welke rol heeft in het managementproces
    • wat de toegevoegde waarde van het management is
  • toont bereidheid verantwoordelijkheid te nemen, keuzen te maken, oordelen te vellen en de passende machtsbronnen te gebruiken
  • maakt personen zichtbaar en bereikbaar

Valkuilen

  • Management kan alleen werken als het alle fasen van de managementcyclus doorloopt. Deze zijn: bedenken, regelen, toetsen en bijsturen
  • Hiërarchische traditie is dat het management ondergeschikten beoordeelt, en niet door hen beoordeeld wordt. Door vast te houden aan deze traditie loopt het management groeikansen mis
  • Het management kan zijn tijd, energie en talent makkelijk verspillen aan pogingen te managen wat geen management behoeft:
    • flexibele, capabele, bereidwillige medewerkers
    • routinematig, zelfcorrigerend of intrinsiek bevredigend werk
    • een inflexibele, hooggeformaliseerde organisatie met een sterke groepscohesie en een management zonder macht of gezag op grote mentale afstand van medewerkers.
Bron: Deal, 1982
Tekst groter

Wat dóen managers? (Hamel)

De laatste honderd jaar zijn bedrijfswetenschappers het er in grote lijnen over eens geworden wat het werk van managers inhoudt. In 1917 beschreef Henri Fayol, een managementtheoreticus van het eerste uur, het werk van managers als plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren. In deze definitie kunnen ook managers van nu zich nog redelijk vinden.

De praktijk van management is:

  • doelstellingen formuleren en programmeren
  • inzet mobiliseren en harmoniseren
  • activiteiten coördineren en controleren
  • talent ontwikkelen en een rol geven
  • kennis vergaren en toepassen
  • middelen vergaren en toewijzen
  • relaties opbouwen en koesteren
  • eisen van stakeholders afwegen en inwilligen.

Definitie van managementvernieuwing

Volgens Hamel is managementvernieuwing “alles wat de manier waarop management wordt bedreven aanzienlijk verandert of gebruikelijke organisatievormen ingrijpend wijzigt, en zodoende de organisatiedoelen dichterbij brengt. Oftewel: een verandering in de manier waarop managers hun werk doen, en wel zo dat dit bevorderlijk is voor de prestaties van de organisaties.”
Managementvernieuwing omvat ook het veranderen van organisatiestructuren en –rollen om waarde te genereren. Organisaties bestaan uit afdelingen, virtuele gemeenschappen en samenwerkingsverbanden met leveranciers en belangrijke klanten. Een nieuwe manier om deze verschillende onderdelen te verbinden kan een managementvernieuwing inhouden.

Vernieuwing van managementprocessen

Zoals operationele vernieuwing gericht is op bedrijfsprocessen – inkoop, productie, marketing, ordervervulling, klantenservice – zo is managementvernieuwing gericht op de managementprocessen: De recepten en routines bepalen hoe het management dagelijks wordt uitgevoerd. Enkele typische processen zijn:

  • strategische planning
  • projectmanagement
  • aannemen, beoordelen en promoveren van personeel
  • interne communicatie
  • periodieke metingen van kwaliteit en efficiëntie.

Van principes naar handelingen

In deze processen worden standaardprotocollen geformuleerd voor gebruikelijke managementtaken. Ze zijn ook bepalend voor de managementwaarden doordat bepaalde gedragsvormen worden versterkt en andere juist niet.
Eenvoudig gezegd zijn managementprocessen de transmissie die managementprincipes omzet in de praktijk van alledag. Zelfs in middelgrote organisaties kun je het wat en hoe van management onmogelijk veranderen zonder in te grijpen in de processen die dit werk bepalen.

De slaapwandelende medewerker

De meeste bedrijven zijn weinig menselijk omdat ze ruimte bieden aan een te klein deel van de eigenschappen en capaciteiten die ons menselijk maken. Miljarden verschijnen elke dag op het werk, maar vaak slaapwandelen ze en daardoor presteren organisaties veel minder goed dan mogelijk is.

Bron: Het einde van management zoals wij het kennen (Business Contact, 2008). Gary Hamel en Bill Breen
Tekst groter

Hamel - het einde van klassiek management

De wetenschapper Hamel geeft een nieuwe invulling van de rol van managers en de hiermee samenhangende visie op organiseren. Het beschrijft niet alleen wat er anders moet, maar geeft ook suggesties hoe dat te doen.

Ruimte voor tegendraadsheid

Volgens Hamel zuigen veel organisaties de natuurlijke veerkracht van mensen weg, Dit wordt veroorzaakt door managementprincipes die discipline, punctualiteit, zuinigheid, rationaliteit en orde bevorderen en maar weinig waarde hechten aan kunstzinnigheid, tegendraadsheid, originaliteit, moed en elan.
Hamel pleit voor een nieuwe invulling van de rol van managers en een andere visie op organiseren.

Management is meer dan technieken

Hij stelt dat management meer is dan een verzameling instrumenten en technieken. Het is een 'paradigma': het is meer dan een manier van denken, het is een wereldbeeld, een zeer algemeen aangehangen vaste overtuiging over welke problemen het waard zijn op te lossen, of die oplosbaar zijn.
Managers zitten volgens hem vast in het paradigma dat het streven naar efficiëntie hoger telt dan enig ander doel (“wat ook nauwelijks verwonderlijk is omdat modern management uitgevonden is om het probleem van inefficiëntie op te lossen”). Hij is van mening dat als managers niet met andere ogen en aannames naar hun organisatie kijken, middelmatigheid het lot is.

Tekst groter

Gore als voorbeeld

Hamel illustreert het nieuwe organiseren onder andere aan de hand van organisaties als Google, Toyota en het zeer succesvolle Gore. Gore heeft 45 fabrieken over de wereld verspreid, 8.000 medewerkers en 2,1 miljard dollar omzet. Gore kent geen managementlagen en geen organisatiediagram. Weinig mensen hebben titels en niemand heeft een baas (in de klassieke betekenis van het begrip).

De toekomst is aan de netwerkorganisatie

Gore is georganiseerd rondom operationele kernunits. Dit zijn kleine zelfsturende teams, die twee doelen gemeen hebben: geld verdienen en plezier in hun werk. “Bill Gore verzon het idee van het bedrijf als netwerkorganisatie in plaats van een laddervormige hiërarchie. In theorie is in zo’n netwerkorganisatie iedereen met elkaar verbonden. Een netwerkorganisatie heeft echter meerdere knooppunten op hetzelfde niveau; een dicht netwerk van interpersoonlijke verbindingen waar de informatie in alle richtingen kan stromen, niet gefilterd door tussenschakels. In een netwerkorganisatie dien je niet een baas maar je collega’s en kan je samenwerken met je collega’s in plaats van ‘via kanalen’.

Rekenschap aan collega’s

Medewerkers worden leiders wanneer ze door hun collega’s als leiders worden beschouwd. Een leider krijgt invloed door blijk te geven van zijn vermogen om dingen gedaan te krijgen en uit te munten als teambouwer.’Bij Gore trek je volgers als je bij herhaling buitengewoon veel bijdraagt aan het teamsucces. ‘We stemmen met onze voeten’, zegt Rick Buckingham, een productieleider in de groep technische stoffen. ‘Als mensen komen opdagen wanneer je een vergadering belegt, ben je een leider’.

Aangezien een team zijn leider mag ontslaan, moeten de door hun collega’s gekozen leiders voortdurend de loyaliteit van die collega’s verdienen willen ze hun gezag behouden. Zo is de leider altijd primair rekenschap verschuldigd aan degene die hij leidt.”

Organiseren met vertrouwen

Medewerkers leggen verantwoording af aan hun teams, niet aan hun baas. Dit is gebaseerd op het idee dat in een organisatie met veel vertrouwen en weinig angst, medewerkers weinig supervisie nodig hebben. Ze hoeven niet gecommandeerd te worden, maar begeleid en ondersteund.”

Eenmaal per jaar krijgt elke medewerker een uitvoerige beoordeling door collega’s. Doorgaans wordt informatie verzameld bij minstens twintig collega’s. Deze informatie wordt gedeeld met een beloningscommissie die bestaat uit mensen van het werkterrein van de betrokkene. Alle medewerkers worden op een ranglijst geplaatst met alle andere leden van de businessunit. Deze rangorde bepaalt de relatieve beloning. De lijst wordt niet openbaar gemaakt, maar de mensen krijgen wel te horen in welk kwartiel ze vallen.”

Geef mensen 'hobbytijd'

De voornaamste brandstof voor de vernieuwingsmachine van Gore is de tijd waarover medewerkers vrij kunnen beschikken. Alle medewerkers krijgen een halve dag per week ‘hobbytijd’ die ze kunnen besteden aan een initiatief naar keuze. Dit onder de voorwaarde dat ze hun primaire verantwoordelijkheden waar maken.

Bron: Het einde van management zoals wij het kennen (Business Contact, 2008),
Tekst groter

McGregor (theorie X en Y)

De wijze waarop leidinggevers hun medewerkers benaderen en bejegenen is onder andere gebaseerd op hun mensvisie. In 1960 is een tweetal opvattingen in deze verwoord door McGregor in zijn klassiek geworden theorie X en Y.

Theorie X-Y

In theorie X gaat de manager ervan uit dat mensen (medewerkers) van nature de kantjes er van af willen lopen. Daarom moet een manager zijn of haar medewerkers werkzaamheden wel opdragen; bevelen geven.

De te motiveren medewerker

De medewerker die gemotiveerd wil worden (theorie X) begint de werkdag met de vraag: "Chef, hier ben ik; benieuwd hoe je me vandaag weer gaat motiveren?". Hij vindt dat hij recht heeft op duidelijke richtlijnen. Wanneer die ontbreken, hoeft hij niks uit te voeren. Hij wil niet betrokken zijn bij zijn werk. En de manager die theorie X praktiseert, verwacht dan ook geen constructieve bijdrage van zijn medewerkers. De theorie-X-manager verwacht dat de medewerkers:

  • bij problemen afwachten totdat er iemand komt die ze verhelpt
  • de bevoegdheden van de leiding voortdurend ter discussie stellen.

Vandaar dat chefs die vinden dat theorie X klopt:

  • veel ‘ongemotiveerde’ medewerkers in hun afdeling hebben
  • meestal om veel bevoegdheden vragen
  • en de behoefte hebben aan mogelijkheden om medewerkers te straffen en belonen.

De gemotiveerde medewerker

De gemotiveerde medewerker komt naar zijn werk met de instelling van "Chef hier ben ik; ik heb er vandaag zin in. Ik kan me zelf sturen; ik neem initiatieven en ik roep tijdig om hulp van collega’s en chefs. Managers die theorie Y aanhangen gaan ervan uit dat hun medewerkers:

  • zich verbonden voelen met hun eigen doelen en ambities en met die van de organisatie
  • enerzijds zelfstandig functioneren en anderzijds accepteren dat chefs hun eigen verantwoordelijkheden hebben.

Een theorie-Y-manager:

  • wil weten wat zijn medewerkers beweegt bij het werk
  • schept voorwaarden waaronder medewerkers hun werk kunnen doen (zoals duidelijkheid over het uit te voeren werk en het regelen van de noodzakelijke middelen)
  • ondersteunt de medewerkers
  • zorgt voor adequate werkomstandigheden (een werkplek, materiaal, apparaten en dergelijke).

Kanttekeningen

Er zijn heel wat meer factoren die invloed kunnen uitoefenen op de motivatie van de medewerker. Primair komt motivatie uit mensen zelf (hun doelen). Zij bepalen zelf hoeveel zij zich aantrekken van hun chef, hun collega's etc. Maar de waan van de dag, de collega's, het soort werk, de cultuur in en buiten de organisatie) hebben wel degelijk invloed op de motivatie. Het positivistische mensbeeld heeft (helaas) geen universele geldigheid. Sommige mensen zijn nu eenmaal genetisch bepaalde lamlendelingen, boeven of profiteurs.

Bron: McGregor, D., 'The human side of enterprise, McGraw-Hill, 1980.
Tekst groter

De Waal - High Performance Organisatie

Het HPO-model (High Performance Organisatie’) is gebaseerd op het promotieonderzoek van Dr. De Waal. Uitgebreid literatuuronderzoek staaft het model. De wetenschapper Dr. De Waal komt met 36 kenmerken van een HPO. Hieronder worden de vijf pijlers van de HPO kort toegelicht.

1. Hoge managementkwaliteit

Volgens De Waal is de eerste en de belangrijkste pijler een hoge kwaliteit van het management. “Management in een HPO combineert vele kwaliteiten en dat maakt het zo’n uitdaging om een echte HPO-manager te worden. Deze eerste factor heeft 12 kenmerken.” Managers zijn onder meer integer, besluitvaardig, actiegericht, prestatiegericht, effectief, zelfverzekerd en ze hebben een sterke leiderschapsstijl. Ze leggen een sterke nadruk op het bouwen van vertrouwensrelaties met medewerkers, coachen en faciliteren die medewerkers en hebben een sterke voorbeeldrol.
HPO-managers houden medewerkers en elkaar altijd verantwoordelijk voor de behaalde resultaten en zijn besluitvaardig met betrekking tot “niet-presteerders”. Dat laatste doen ze door de werknemers zelf de verantwoordelijkheid te geven om goed te presteren. Zij laten de medewerkers weten wat de consequenties zijn wanneer afgesproken doelstellingen niet gehaald worden.

2. Kwaliteit van medewerkers 

Deze factor heeft vier kenmerken die zich als volgt laten omschrijven.

  • in de excellente organisatie willen organisatieleden altijd verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten
  • organisatieleden willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen (…)
  • de organisatie traint organisatieleden in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht
  • de organisatie heeft een divers en complementair managementteam en werknemersbestand om zodoende te beschikken over creativiteit waarmee complexe situaties en knelpunten in de operatie kunnen worden opgelost.

3. Langetermijngerichtheid

De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie. Continuïteit op de lange termijn gaat het bij een HPO altijd vóór de winst op de korte termijn. Daarbij is het langetermijndenken gericht op alle belanghebbenden van de organisatie: klanten, de maatschappij, leveranciers, werknemers, de overheid, sociale groeperingen – iedereen wordt er beter van. Deze HPO-factor heeft de volgende zes kenmerken:

  • managers die zichzelf voor de langere termijn aan de organisatie verbinden
  • nieuw talent van binnenuit laten promoveren
  • het creëren van groei door samenwerking met andere organisaties in de vorm van virtuele integratie met leveranciers en klanten
  • voortdurend zoeken naar mogelijkheden voor allianties en samenwerkingsverbanden (door een gedeelde visie)
  • voortdurend streven naar vergroting van de toegevoegde waarde voor klanten.

4. Een open en actiegerichte cultuur

Om nieuwe ideeën op te doen en eigen werk te verbeteren met als doel de organisatie op een hoger plan te brengen, besteedt iedereen veel tijd en aandacht aan communicatie, kennisuitwisseling en leren. De vierde HPO-factor heeft de volgende kenmerken:

  • er wordt veel tijd besteed aan het delen van informatie, kennis en best practices
  • managers stimuleren een open dialoog met de organisatieleden
  • managers die organisatieleden betrekken bij belangrijke bedrijfsprocessen
  • het leren van fouten
  • managers stimuleren en verwelkomen verandering en verbetering door continu te
    streven naar vernieuwing.

5. Continue verbetering en vernieuwing

De vijfde factor die bepaalt of een organisatie een HPO is en blijft, is een voortdurende verbetering en vernieuwing, ofwel innovatie. In een HPO voelen alle medewerkers de morele plicht om altijd naar het optimale resultaat te streven en het beste uit zichzelf, de collega’s en de organisatie te halen. Deze HPO-factor heeft acht kenmerken, waaronder:

  • een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van de concurrenten of vergelijkbare organisaties
  • continue verbetering en versimpeling van processen.

Een HPO excelleert in de kerncompetenties en vernieuwt deze voortdurend, door vast te stellen wat de organisatie het beste doet.

Bron: 10 Rituelen van slecht management, dr. André de Waal, Van Duuren Management, 2009
Tekst groter

Criteria High Performance Organisatie

De Waal definieert n.a.v. zijn onderzoek onder ruim 1.470 organisaties een HPO als volgt: "Een High Performance Organization (HPO) is een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste 5 tot 10 jaar." De 5 HPO factoren die bepalen wat een organisatie een High Performance Organization (HPO) maakt zijn : (1)kwaliteit van management, (2)openheid & actiegerichtheid, (3) lange termijngerichtheid, (4) continue verbetering & vernieuwing en (5) kwaliteit van medewerkers. De 35 kenmerken verdeeld over 5 High Performance Organisatie succesfactoren zijn:

Kwaliteit van Management

  • Management geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie
  • Management is integer
  • Management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers
  • Management neemt snel besluiten
  • Management onderneemt snel actie
  • Management coacht medewerkers om betere resultaten te behalen
  • Management is gericht op het behalen van resultaten
  • Management is erg effectief
  • Management bestaat uit sterke leiders
  • Management straalt zelfverzekerdheid uit
  • Management is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet-presteerders.’
  • Continue verbetering en vernieuwing.

De organisatie heeft een strategie die duidelijk onderscheidend is van andere organisaties

  • In de organisatie worden processen voortdurend verbeterd
  • In de organisatie worden processen voortdurend vereenvoudigd
  • In de organisatie worden de processen voortdurend op elkaar afgestemd
  • In de organisatie wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het halen van een goede prestatie
  • In de organisatie wordt aan managers en medewerkers zowel financiële als niet-financiële informatie gerapporteerd
  • De organisatie verbetert haar kerncompetenties voortdurend
  • De organisatie vernieuwt haar producten, diensten en processen voortdurend

Langetermijngerichtheid

  • De organisatie creëert groei door samenwerking met andere organisaties
  • De organisatie onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle belanghebbenden
  • De organisatie is gericht op het zo goed mogelijk bedienen van haar klanten
  • Het management werkt al lange tijd bij de organisatie
  • Nieuw management wordt van binnen de organisatie gepromoveerd
  • De organisatie vormt een veilige werkomgeving voor medewerkers.
  • Openheid en actiegerichtheid

Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers

  • De medewerkers besteden veel tijd aan communiceren, kennis uitwisselen en leren
  • De medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke bedrijfsprocessen
  • Het management staat fouten maken toe
  • Het management staat open tegenover verandering in de organisatie
  • De organisatie is prestatiegericht

Kwaliteit van medewerkers

  • Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten
  • Medewerkers willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen
  • Medewerkers worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht
  • De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand.
Bronnen: 10 Rituelen van slecht management, dr. André de Waal, Van Duuren Management, 2009. Maak van je bedrijf een Toporganisatie! dr. André de Waal, Van Duuren Management, 2008.
Tekst groter

Fayol - 14 principes van een organisatie

Fayol (1841 - 1925, Franse mijndirecteur) is een van de sleutelfiguren van de klassieke managementtheorieën. Fayol benoemde de volgende veertien principes van een organisatie:

  1. Verdeling van werk: medewerkers en eenheden specialiseren zich in hun functie
  2. Autoriteit: bevoegdheid is afgestemd op verantwoordelijkheid
  3. Discipline: gehoorzaamheid en respect laten de organisatie soepel werken
  4. Eenheid van bevel: iedere medewerker rapporteert aan slechts één leidinggevende
  5. Eenheid van richting: alle inspanningen zijn gericht op hetzelfde
  6. Ondergeschiktheid van het individueel aan het gezamenlijk belang: belangenconflicten worden vermeden
  7. Evenredige beloning: iedereen krijgt loon naar werken
  8. Centralisatie: wat op meerdere medewerkers en eenheden betrekking heeft moet gecentraliseerd worden gehouden
  9. Hiërarchie: de formele bevelsstructuur garandeert helderheid
  10. Orde: mensen en materiaal zijn op het juiste moment op de juiste plaats
  11. Gelijkheid: loyaliteit en toewijding komen voort uit vriendelijkheid en rechtvaardigheid
  12. Stabiliteit: mensen krijgen de gelegenheid hun werk in de praktijk te leren
  13. Initiatief: mits tevoren geformuleerd bieden experimenten kansen op verbetering
  14. Esprit de corps: harmonieus samenwerken is een belangrijke succesfactor.
Tekst groter

Drucker en Kanter

Drucker(1909 - 2005) heeft over uiteenlopende onderwerpen m.b.t. organisatie en management geschreven. In 2000 deed de volgende uitspraak: De grootste verdienste van het management van de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.

Management in de 21ste eeuw

Er zijn verschillen in de manier waarop verschillende organisaties worden gemanaged: de missie bepaalt ten slotte de strategie en de strategie bepaalt de structuur. Het management van een keten winkelbedrijven verschilt zeker van dat van een katholiek bisdom (maar veel minder dan een bisschop of een directeur van een winkelketen zou vermoeden). Ook tussen het management van een luchtmachtbasis, een ziekenhuis en een softwarebedrijf bestaan duidelijke verschillen. Het grootste verschil zit hem echter in de termen die de individuele organisaties gebruiken en betreft dus meer de toepassing dan het principe. Zelfs de taken en problemen verschillen niet wezenlijk van elkaar. De directeuren van deze organisaties besteden bijvoorbeeld allen ongeveer evenveel tijd aan het oplossen van problemen met mensen – en die problemen zijn bijna overal hetzelfde. Het verschil tussen een bedrijf en een andersoortige organisatie is niet groter dan het verschil tussen organisaties uit verschillende branches, bijvoorbeeld tussen een bank en een speelgoedfabrikant. In elke zakelijke en niet-zakelijke organisatie hoeft slechts 10 procent van het management te worden ingepast in de specifieke missie, de cultuur, de geschiedenis en het vocabulaire van die ene organisatie.

Bron: Peter Drucker, Management in de 21e eeuw
Tekst groter

Morgan - Metaforen voor organisaties

De Canadees Morgan heeft de diverse stromingen uit de organisatieleer gegroepeerd naar metaforen. Daarin vinden het Taylorisme en het psychoanalytisch denken hun plaats. Morgan stelt dat onze theorieën over en verklaringen van het functioneren van de organisatie uitgaan van een metafoor die ons de organisatie leert zien en begrijpen op een duidelijke wijze. Maar, hierdoor wordt slechts een gedeelte ervan belicht. Een metafoor helpt ons, maar tegelijkertijd belemmert ze ons bij het zien van het gehele beeld. Morgan onderkent acht dominante metaforen van organisaties.

De organisatie als machine

De mechanische denktrant heeft de opvatting van de meeste mensen van wat een organisatie behoort te zijn, gevormd. Zo wordt bij organiseren meestal gedacht aan een geheel van goed geordende relaties tussen duidelijk omschreven delen die een bepaalde regelmaat vertonen. Het denken wordt ook wel betiteld als scientific management. Hier staat het geloof van ‘maak plannen, organiseer, controleer en beheers'centraal.

De organisatie als organisme

In deze metafoor wordt de organisatie gezien als een open systeem. De organisatie moet zich aan de omgeving aanpassen op een wijze die past bij de levenscyclus waarin ze zich op dat moment bevindt. Bij deze metafoor staat – als belangrijk onderdeel van het systeem – de medewerker met zijn eigen motieven centraal. Spraakmakende publicaties komen onder meer van Maslow, Herzberg, McGregor en Argyris. De contingentietheorie, die in de jaren zeventig werd ontwikkeld (door onder meer Lawrence en Lorsch), wordt ook tot deze metafoor gerekend. Leidend uitgangspunt is dat er geen optimale manier om te organiseren bestaat. De meest geschikte vorm hangt af van de aard van de taak of de omgeving waarin men bezig is.

De organisatie als hersenen

Deze metafoor vestigt de aandacht op het belang van informatieverwerking (Herbert Simons stelling van de beperkte rationaliteit van het menselijk handelen), leerprocessen en intelligentie. Vooral bij veranderende omstandigheden is het van belang dat onderdelen van de organisatie in staat zijn de toepasselijkheid van hun handelen te beoordelen en hun handelen aan te passen aan de nieuwe situatie. Hersenen bezitten het vermogen hiertoe. De metafoor geldt vooral daar waar men zich tot taak heeft gesteld het vermogen van de organisatorische intelligentie te vergroten. Nauw verwant hieraan is de gedachte van de organisatie als lerend systeem. Hier gelooft men dat organisaties kunnen leren en dat zij kunnen leren te leren.

De organisatie als cultuur

Een organisatie berust in de ideeën, waarden, normen, rituelen en overtuigingen. De organisatie als sociaal geconstrueerde werkelijkheid, als een patroon van gemeenschappelijke zingeving. Door de symbolische betekenis van bijna ieder aspect van het leven in de organisatie te accentueren, richt de cultuurmetafoor de aandacht op de menselijke kant van de organisatie. De metafoor verwijst naar een ander middel om te komen tot georganiseerd handelen: door de taal, de normen, de folklore, de plechtigheden en andere sociale praktijken te beïnvloeden die ervoor zorgen dat de belangrijkste ideologieën, waarden en opvattingen die de actie leiden, worden verbreid.

De organisatie als politiek systeem

In deze metafoor geven verschillende belangen, conflicten en machtsspelletjes vorm aan organisatorische activiteiten. De organisatie is dus geen functioneel geïntegreerd systeem maar wijst op de desintegrerende belasting en spanning die voortkomt uit de diverse belangen (macht, carrière, leuk werk verkrijgen, anderen dwarsbomen en dergelijke) die de betrokkenen najagen. Mensen gaan allianties aan met anderen die bereid zijn om steun te verlenen bij het verwezenlijken van hun eigen doeleinden, ze bouwen informele netwerken om informatie te verkrijgen en anderen uit te horen of om alleen maar wat te keuvelen. Allemaal machtsbronnen voor degenen die er gebruik van maken.

De organisatie als geestelijke gevangenis

Deze metafoor gaat uit van het denkbeeld dat organisaties psychische verschijnselen zijn, in de zin dat ze uiteindelijk ontstaan zijn en ondersteund worden door bewuste en onbewuste processen. Mensen kunnen gevangen raken door de beelden, ideeën, gedachten en handelingen waartoe deze processen aanleiding geven. Deze metafoor laat zien dat, alhoewel organisaties een sociaal gecreëerde werkelijkheid zijn, deze constructies een eigen bestaan en vermogen krijgen toegeschreven die hen in staat stellen tot op zekere hoogte controle uit te oefenen op hun scheppers.

De organisatie als flux en transformatie

Uitgangspunt hierbij is het idee dat men niet twee keer in dezelfde rivier kan stappen, want er vloeit steeds ander water door. In de fysica wordt wel gesteld dat we, om de geheimen van het heelal te kunnen ontsluieren, de scheppende processen moeten begrijpen die de geïmpliceerde en geëxpliceerde orde met elkaar verbinden. Als de organisatiewereld een geëxpliciteerd ervaringsgegeven is, dan kunnen we de organisatie het best begrijpen door de wetmatigheden van transformatie en verandering te ontsluieren waardoor deze werkelijkheid zich ontvouwt. Je kunt daarbij de aandacht richten op verscheidene zaken. Bijvoorbeeld door in te gaan op het onbewuste als impliciete bron van het bestaan van organisaties en je af te vragen hoe onbewuste energie wordt omgezet in organisatiepatronen. Je kunt ook aandacht besteden aan de processen die de patronen van zingeving en symbolisch handelen genereren die organisaties als culturele verschijnselen creëren en veranderen. Deze metafoor leunt sterk op de inzichten uit de biologie. De organisatie wordt gezien als een zelfvoortbrengend systemen.

De organisatie als instrument van overheersing

Organisaties gebruiken hun personeel, de gemeenschap waarbinnen zij werken en de wereldeconomie om hun eigen doelstellingen te behalen. Organiseren berust hierbij op een proces van overheersing waarbij bepaalde mensen hun wil aan anderen opleggen. Deze metafoor is in wezen een uitbreiding van de politieke metafoor.

(Morgan, beelden van organisaties, Scriptum 1992)
Tekst groter

Mulder over macht

Het lijkt er wel eens op dat mensen die macht hebben, dat liever niet toegeven. Alsof het verwerpelijk is om macht te hebben. Maar zonder macht beweegt er niks. Het boek van Mauk Mulder maakt dat weer eens helder. Al enkele decennia geleden schreef Mulder het min of meer Nederlandstalige standaardwerk over macht (met als centrale theorie de ‘machtsafstandreductie theorie’).

De minder machtige maakt de machtige

Mulder stelt: er zijn machtsverschillen en zonder macht beweegt er niks. Macht is noodzakelijk en vaak nuttig. Wat verstaat Mulder eigenlijk onder macht? Hij definieert macht als ’een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen waarin de één richting kan geven aan het gedrag van de ander of dit gedrag kan bepalen, en wel meer dan omgekeerd.’

Macht is een relatie, en dat betekent dat dus ook de minder machtige mensen bepalen hoe de relatie in elkaar steekt – door wat ze doen en door wat ze laten. Uiteraard drukken de machtigen meer hun stempel op de relatie, maar zij kunnen niet zonder die ander of anderen die minder macht hebben. De minder machtigen maken de machtigen.’ Anders gezegd, de eigenschappen van de machtige zijn niet voor 100 procent beslissend. Macht is een relatie waarvan de minder machtige deel uitmaakt.

Wat onderscheidt volgers van leiders?

Er zijn allerlei theorieën over de eigenschappen waarmee leiders zich onderscheiden van volgers. Machtige mensen beschikken over een hoge mate van intelligentie, en dan vooral over sociale intelligentie. Ze beschikken ook over communicatieve vaardigheden, zowel verbaal als non-verbaal. Machtige mensen zijn ook goede toneelspelers (ze laten vaak hun twijfels niet zien). Ze hebben ook een machtsattitude: ze zijn geconcentreerd op macht en machtsuitoefening.’

Expertmacht kent soms geen grens

Er zijn meerdere bronnen van macht (sanctiemacht, formele macht, model of identificatiemacht). In de kenniseconomie zou het vooral om expertmacht moeten gaan. Dit is de macht die, in termen van Mulder, gebaseerd is op de perceptie van de minder machtige dat de ander het beter weet of beter kan. Formeel omschreven: de minder machtige schrijft aan de machtige meer relevante kennis en/of capaciteiten toe dan aan zichzelf.

De grootste valkuil voor de expert is overmoed: Expertmacht begint op een bepaald gebied, waarna het zich uitbreidt naar andere gebieden die weinig gemeen hebben met de oorspronkelijke activiteit. Een attitude van groeiend zelfvertrouwen van de machtigen en soms een erg naïeve afhankelijkheidsattitude van de volgelingen vormen de grondslag voor dergelijk gedrag. Zoals Mulder het in een terzijde opmerkt: expertmacht doorbreekt vaak de formele machtsrelaties.

Stellingen over macht

Mulder heeft zijn opvattingen over macht verwoord in een aantal stellingen:

  • De fundamentele machtsdrijfveer: Individuen manifesteren in hun interactie met anderen een drijfveer om macht uit te oefenen
  • De neerwaartse machtsdrijfveer: Machtigen manifesteren in hun interactie met anderen een drijfveer om hun macht te behouden, het machtsverschil met minder machtigen te handhaven of, zo mogelijk, te vergroten
  • De verslaving van de duurzaam machtigen: Hoe groter het machtsverschil tussen machtigen en minder machtigen, des te sterker is de neerwaartse machtsdrijfveer tot machtshandhaving en machtsvergroting
  • De opwaartse machtsdrijfveer: Individuen manifesteren in hun interactie met een machtiger persoon een drijfveer om het machtsverschil tussen henzelf en de machtige te verkleinen en, als het kan, op te heffen
  • De milde neerwaartse machtsdrijfveer: Als machtigen in hun speelveld geconfronteerd worden met machtklimmers die dichtbij in macht gekomen zijn, stellen zij zich positief op, mits ze hen niet als bedreigend ervaren
  • De keuze voor onderwerping aan de machtige: Wanneer een groep in een crisis verkeert, is krachtig leiderschap nodig, dat macht kan uitoefenen
  • De menselijke rechtvaardigingsobsessie over macht: Machtigen hebben een obsessieve behoefte om hun macht te rechtvaardigen, door te verwijzen naar nobele principes, normen en waarden.
Bron: De logica van de macht, Mauk Mulder, Scriptum (2004)
Tekst groter

Taylor en Weber

Taylor's scientific management streefde naar de ideale manier om taken te vervullen. Weber zag de zuivere bureaucratie als ideaal.

Taylor onderscheidde onder andere de volgende sleutelbeginselen:

  • verregaande arbeidsspecialisatie
  •  strikte scheiding van planning en uitvoering en een evenredige verdeling van werk en verantwoordelijkheid tussen werknemers en leiding
  • samenwerking tussen werknemers en leiding in onderlinge afhankelijkheid.

Weber zag de zuivere bureaucratie als ideaal

Belangrijke beginselen van bureaucratisch bestuur zijn:

  • een duidelijk gedefinieerde hiërarchie van functies en bijbehorende bevoegdheden
  • functievervulling op basis van vrije, contractuele relaties
  • selectie van functionarissen op grond van bekwaamheden en benoeming in plaats van keuze
  • beloning in geld volgens vaste salarisschalen
  • functievervulling zonder bevoordeling en onafhankelijk van eigendom van middelen.
Tekst groter

Managementscholen

Er wordt veel geschreven over management. Voor sommigen is dit bijna te veel en lijkt het wel alsof de managementscholen over elkaar heen rollen. Onderwerpen waar veel over geschreven wordt hangen soms samen met de tijdsgeest. Sommige van deze onderwerpen zijn tijdloos.

Enkele van de thema's zijn Six Sigma, Verplatting, INK, Activity Based Costing, netwerkorganisaties en Het Nieuwe Werken. Op dit deel van de kennisbank beschrijven we kort het gedachtegoed van enkele gezaghebbende denkers over management. Aangezien management een vak in beweging is, spreekt het voor zich dat onze opsomming onvolledig en arbitrair is.

Hoe verstandig om te gaan met (nieuwe) managementconcepten?

Als eerste volgt een waarschuwing voor de druk van het behalen van een snel succes. Het invoeren van een nieuwe concept kost tijd (is die er wel en heeft men het ervoor over?). De ervaring heeft geleerd dat het in één keer company-wide invoeren van een nieuw concept contra-productief is. Er is immers nog geen ervaring opgebouwd en er zitten vermoedelijk nog 'constructiefouten' in. Vandaar het advies: begin met kleinschalige pilots en schaal daarna (na bewezen succes) op. Herbezie het concept vaak en houd de kosten en baten bij, ook als niemand erom vraagt.

Het invoeren van een concept vraagt een (project)plan met veel aandacht voor communicatie en zorg voor promotie (herhaling en herhaling). Wanneer een managementconcept te 'hijgerig' wordt ingevoerd, verdwijnen de mogelijke voordelen ervan. Zo is een valkuil de klakkeloze invoering (zonder te bezien of dit concept wel past). Er is nog een valkuil. Die van het nadenken over en implementeren van een concept volledig uitbesteden aan een (externe) adviseur. Ten slotte is een veel voorkomende valkuil het invoeren van meerdere concepten tegelijkertijd.