DOR-model

Tekst groter

DOR-model (3 organisatieprocessen)

In elke organisatie zijn drie processen nodig: doelen stellen, organiseren en realiseren. Deze processen vormen een continu cyclisch proces. Bovendien zijn ze op alle niveaus binnen de organisatie te onderkennen. Het DOR-model helpt bij het inrichten en beschrijven van organisaties.

Om iets verstandigs te kunnen zeggen over de organisatie zijn er hulpmiddelen nodig, zoals een model. Modellen zijn vereenvoudigde weergaven van de werkelijkheid die voldoende informatie bevatten om relevante vragen te kunnen beantwoorden. Het DOR-model helpt om de drie processen in een organisatie te beschrijven.

Tekst groter

Doelen stellen: richten van de organisatie

Doelen stellen ís het het beantwoorden van de vraag: wat is de functie van de organisatie voor de relevante omgeving? Het gaat hierbij om het richten van de organisatie. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode behaald moeten worden. Deze doelen moeten zo zijn geformuleerd, dat ze een richtsnoer zijn voor het handelen. Ze mogen niet met elkaar in strijd zijn. Voorbeelden van vragen zijn:

  • Wat mist de wereld als onze organisatie niet bestaat?
  • Is de missie vertaald naar organisatiedoelen?
  • Zijn de doelen zo geformuleerd dat ze toetsbaar zijn?

 

Organiseren: inrichten van de organisatie 

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor deze activiteit zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord) of voorwaarden scheppen. Organiseren is het creëren van condities zodat de organisatie haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) kan vervullen. De vraag: ‘hoe is de organisatie ingericht?’ kan worden ontleed in zes deelvragen, zoals:

  • Wat is onze strategie? 
  • Welke managementstijl(en) hanteren we? 
  • Welke systemen zijn er?
  • Welke medewerkers werken in onze organisatie?
  • Welke waarden en normen zijn te onderkennen in de organisatie?
  • Hoe ziet de organisatiestructuur eruit?

 

Realiseren: het verrichten van werkzaamheden

Realiseren betreft het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden producten en diensten voortgebracht. Voorbeelden van vragen die t.b.v. de activiteit realiseren beantwoord moeten worden zijn:

  • Hoe worden patiënten verzorgd? 
  • Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst?
  • Hoe worden data in de computer ingevoerd?
Tekst groter

Doelen stellen

Het proces doelen stellen heeft twee eindproducten: namelijk een missie en organisatiedoelen. De doelen van organisaties zijn dus meer dan de optelsom van de individuele ambities en doelen. Een missie is het antwoord op de vraag: "Wat willen we zijn?". Uit die missie worden organisatiedoelen afgeleid.

De missie omschrijft de ambitie van de organisatie

De missie bepaalt de functie van de organisatie. Deze bepaalt de functie van de organisatie voor de relevante omgeving. De ambitie is waar de medewerkers "voor gaan", omdat het hun handelen zin en betekenis geeft. Het formuleren van de missie is het sluitstuk van een zoekproces: het oriënteren, verkennen of richten van de organisatie. 

Van missie naar organisatiedoelen

Van de geformuleerde missie worden organisatiedoelen afgeleid. Deze geven gewenste, duidelijk omschreven toekomstige situaties van de organisatie weer, en tijdstippen waarop die bereikt moeten zijn. Doelen worden voor gespecificeerde planningsperioden vastgesteld. Ze moeten als richtsnoer voor het handelen kunnen dienen. Ze mogen niet met elkaar in strijd zijn.

Tekst groter

Formuleren van de missie

De missie geeft een kwalitatief antwoord op de vraag wat de organisatie wil betekenen voor haar medewerkers, klanten, doelgroepen, aandeelhouders of belanghebbenden. De missie geeft ook aan welke toegevoegde waarde zij wil leveren. Daarnaast maakt de missie duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties en geeft het antwoordop vragen als: 'Waarom kan ik er trots op zijn hier te werken?' 'Hoe sluiten de doelen die ik persoonlijk nastreef aan op de missie en doelen van de organisatie?'. Ten slotte is de missie gebaseerd op met elkaar gedeelde waarden en normen.

Vereisten

De missie geeft de functie van de organisatie voor haar relevante omgeving weer. Een goed geformuleerde missie geeft antwoord op vragen als: 

  • wat verliest de wereld als de organisatie niet langer bestaat? 
  • wat zijn de hoogte- en dieptepunten uit het bestaan van de organisatie?
  • hoe willen medewerkers omgaan met andere belanghebbenden?
  • waarom zijn mensen trots om bij deze organisatie te werken?
  • waarin onderscheidt de organisatie zich van andere organisaties?
  • waar staat de organisatie voor?
  • wat is de unieke bijdrage van de organisatie aan haar relevante omgeving?
  • wat is een herkenbare metafoor of slogan voor de organisatie?

Het ontdekken en vaststellen van de missie is een taak en verantwoordelijkheid van de hoogste lijnmanager. Deze kan evenwel de voorkeur geven aan een participatieve totstandkoming. In werkconferenties doorloopt een aantal "smaakmakers" dan gezamenlijk de genoemde stappen. 

Aandachtspunten

  • een "toekomstbestendigheid" van de missie van minimaal vijf jaar
  • aanknopingspunten bieden voor organisatiedoelen
  • voldoende overlap hebben met de persoonlijke doelen van de medewerker
  • de missie is vooral een middel om de effectieve binding tussen medewerkers te vergroten. Het proces van totstandkoming is daarom welhaast belangrijker dan de uiteindelijke missie zelf
  • een missie formuleren kost tijd en toewijding van het hoogste lijnmanagement. Het is geen taak voor een interne stafafdeling, laat staan van een extern PR-bureau.
Tekst groter

Bepalen van de doelen

Een organisatiedoel is een gewenste situatie die op een van te voren bepaald tijdstip bereikt dient te zijn. Organisatiedoelen worden direct of indirect van de missie afgeleid. Naast (kwalitatieve) ER-doelen bestaan er toetsbare SMART-doelen. Er zijn verschillende benaderingen voor het formuleren van organisatiedoelstellingen.

Organisatiedoelen verbinden de huidige situatie van de organisatie met de gewenste toekomstige situaties. Ze worden direct of indirect uit de missie afgeleid. Een organisatiedoel geeft een gewenste en duidelijk omschreven situatie weer. Daarnaast specificeert het een tijdstip waarop die situatie bereikt moet zijn.

ER-doelen

ER-doelen geven gewenste eigenschappen van objecten in hun omgeving weer; bijvoorbeeld: "groter gevoel van veiligheid bij de bewoners", "beter gebruik van de hulpmiddelen bij de productie ", "efficiënter werken in de magazijnen". ER-doelen zijn kwalitatief van aard, en daarom niet meetbaar.

Maak doelen concreet en meetbaar

Willen doelen echt een sturende rol vervullen, dan zullen aan de SMART-eisen moeten voldoen. Dat wil zeggen ze moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden, zijn samengevat in het acroniem SMART.

Specifiek houdt in dat de eigenschappen van de gewenste situatie nauwkeurig zijn omschreven. Zo is bijvoorbeeld een doel waarin gesteld wordt dat de behandelingen van patiënten over twee jaar beter moet zijn, niet specifiek genoeg. Het is immers onduidelijk over welke behandelingen we het hebben.

Meetbaar wil zeggen dat op een andere manier vastgesteld kan worden in welke mate de doelen bereikt zijn. Ieder doel is (tot op zekere hoogte) meetbaar te maken. Er moet wel moeite voor gedaan worden om zowel een goede norm als een zo objectief mogelijke meetmethode te vinden, die door de meeste betrokkenen geaccepteerd worden; bij gebrek aan beter of omdat het de best denkbare is.

Voorbeeld van een specifiek en meetbaar doel in een zorginstelling: Over twee jaar zal minimaal 10% van het behandelaanbod voor mensen met pleinangst geboden worden in de vorm van internettherapie.

Acceptabel: betrokkenen zijn bereid hun inspanningen te richten op het nastreven van het doel. De meeste, mensen willen zich verbinden met doelen wanneer ze het nut ervan inzien en waaneer ze een aantal eigen, persoonlijke doelen na kunnen streven.

Realistisch: betrokkenen kunnen het doel bereiken. De doelen zijn niet zo hoog gegrepen dat mensen op voorhand er maar niet aan beginnen.

Tijd gebonden of Te volgen: betrokkenen kunnen volgen in hoeverre het doel dichterbij komt. Goed geformuleerde en gecommuniceerde doelen dienen in de tijd te faseren zijn. Regelmatig zal kenbaar gemaakt moeten worden hoe het met de realisatie van de doelen in de tijd staat.

Tekst groter

Wat vaak vergeten wordt is dat er voortdurend gecommuniceerd moet worden over de doelen; telkens weer en op alle niveaus. Alle betrokkenen moeten de doelen die ze verondersteld worden na te streven, kennen. Meetbare, uitdagende maar haalbare doelen die onbekend zijn bij de uitvoerenden, zullen alleen bij toeval gerealiseerd worden. Meestal is het niet zo dat hoger management die doelen niet wil communiceren naar de medewerkers, maar dat die doelen zo ingewikkeld worden uitgelegd. Goede doelen zijn kort en krachtig geformuleerd en daardoor makkelijk overdraagbaar.

Benaderingen

Voor de formulering van organisatiedoelen komen de volgende benaderingen voor:

  • Overtuigen: "de baas wil het en gelooft erin": typisch voor jonge, kleine organisaties onder een duidelijke leider
  • Geïnspireerd: "de medewerkers willen het en geloven erin": typisch voor ambachtelijk georiënteerde organisaties
  • Inspireren: "de baas weet en wil het": typisch voor professionele organisaties met veel stafafdelingen
  • Overtuigd: "de medewerkers weten het en dus willen zij": typisch voor organisaties met uitgebreide procedures voor de formulering van organisatiedoelen.

In de praktijk komen vooral mengvormen van deze benaderingen voor.

Valkuilen

De volgende ongewenste verschijnselen kunnen zich voordoen bij het formuleren van organisatiedoelen:

  • Lippendienst: ja zeggen, nee bedoelen
  • Perfectionisme: de beste methode en volledige informatie verlangen
  • Theoriedominantie: wel willen, niet realiseren
  • Doel-middel-val: verwarring van doelen en middelen tussen betrokkenen
  • Dogmatisme: onverzettelijk vasthouden aan een universele beste methode
  • Beleidsdoelenval: verwarring van doel, beleid en strategie
  • L'art pour l'art: doelen formuleren waar dat niet nodig is, omdat het nu eenmaal zo hoort.
Tekst groter

De zes ontwerpvariabelen van organiseren

Organiseren is het inrichten van een organisatie. Er wordt ook wel gesproken van faciliteren of voorwaarden scheppen. Het doel is te zorgen dat de mensen in de organisatie hun primaire taken kunnen vervullen: het realiseren van producten, diensten en/of belevingen.

Organiseren betekent invulling geven aan de volgende zes ontwerpvariabelen:

  1. Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf vastgestelde doelen worden nagestreefd
  2. Managementstijl is het geheel van kenmerkende gedragspatronen van het management
  3. Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt
  4. Personeel is het geheel van karakteristieken en vaardigheden van medewerkers
  5. Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke normen en waarden van een groep mensen en hun gedrag als uiting daarvan
  6. Structuur is de verdeling en compensatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Tekst groter

Alle zes ontwerpvariabelen zijn even belangrijk; strategie is niet belangrijker dan cultuur, structuur is niet belangrijker dan systemen etc. Daarnaast vertonen ze samenhang; een verandering in één ontwerpvariabele betekent een (noodzakelijke) verandering in de overige vijf. De ontwerpvariabelen moeten dan ook op elkaar worden afgestemd. Ten slotte moeten we onderkennen dat elke ontwerpvariabele zowel formele als informele aspecten bevat. Zo kun je kijken naar de formele vooraf bedachte strategie of structuur, maar je moet net zoveel aandacht besteden aan de informele (feitelijke) invulling ervan. Het spreekt voor zich dat het gewicht van elke variabele van geval tot geval anders is. Maar, ze zijn wel alle zes even belangrijk.

Volledigheidshalve merken we op dat bovenstaand model afgeleid is van het 7S-model van McKinsey. Dit model is voor het eerst beschreven in de boeken 'In search of excellence' van de (toenmalige) McKinsey-medewerkers Peters en Waterman en The art of Japanese management' van Athos en Pascale.

De zes ontwerpvariabelen worden apart uitgwerkt op de hoofdpagina van Organisatiekunde. Onderstaande stukken spitsen zich toe op het nieuwe werken (HNW) en hoe je de gestelde doelen kan realiseren.  

Tekst groter

Het Nieuwe Werken

Het zoemt rond: HNW (voor ingewijden) en voor anderen: Het Nieuwe Werken. Het is geen term bedacht door de ICT industrie (zoals Getronics en Microsoft) die het woord regelmatig laten vallen in hun commercials. Het is geen slimme manier om ICT applicaties op te leuken. Het blijkt een hele beweging te zijn, met congressen, video’s die op YouTube te downloaden zijn en een hele stroom aan boeken en artikelen. Er blijkt zelfs zoiets te zijn als ‘Het Oude Werken’. Wat is hier nieuw aan?

Gaat het om oude wijn in nieuwe zakken of praten we nu over iets geheel nieuws? Hoe HNW zich onderscheidt van flexwerken, thuiswerken, telewerken, De Professionele Organisatie e.d. laat zich lastig vaststellen. En echt nieuw lijkt het in eerste oogopslag niet. Veel kantoren werken al sinds 2000 intensief aan een flexibelere indeling van ruimtes, waar mensen geen vaste werkplekken meer hebben, waar je kunt inloggen op elke gewenste werkplek en waar het kantoor een plek is voor ontmoeten, vergaderen en samenwerken. Adviseurs binnen Twynstra Gudde die zich bezighouden met werkplekontwikkeling, het managen van professionals, ICT en huisvesting zijn er al ruim tien jaar mee bezig. Toen onder de noemer People, Place, Process.

De meeste adviesbureaus en organisaties met veel kenniswerkers passen al jaren zelfsturing van hun medewerkers toe, hebben gedifferentieerde werkplekken en informatie/ICT systemen die overal benaderbaar zijn en kennen leiderschap dat gebaseerd is op heldere afspraken over inzet en over het geven van ondersteuning gebaseerd op vertrouwen. Is dat synoniem aan het HNW of is er meer? 

Paradigmaverschuiving 

Het Ministerie van BZK constateert dat er binnen het rijk nog grotendeels volgens de principes van “Oude Werken” wordt gewerkt. Men is van mening dat er een paradigmaverschuiving nodig is “in hoe medewerkers en leidinggevenden aankijken, maar ook de organisatie als geheel, tegen werk en werkwijzen”. Nu komt de kern: “Daarbij gaat het niet alleen om thuiswerken, een betere fysieke werkplek of een aantal ICT hulpmiddelen, maar ook om zaken als een beter begrip van de collectieve ambities van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur, een leider als boegbeeld, andere vormen van aansturing, een betere balans tussen autonomie en verantwoording, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken, een persoonlijk werkbudget, een resultaatafspraak en loon naar werken.”

Tekst groter

9 principes van Het Nieuwe Werken

Professor H.W. Volberda (Erasmus Universiteit Rotterdam) omschrijft Het Nieuwe Werken (HNW) als volgt: “het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren.”

9 principes van HNW:

  1. Zelf bepalen hoe, waar, wanneer en met wie men werkt aan concrete resultaten
  2. Niet de functie maar talent bepaalt iemands waarde
  3. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling
  4. Variëteit en maatwerk zijn de nieuwe standaard
  5. Thema’s en taken zijn leidend, niet de grenzen van organisaties
  6. Transparantie tenzij
  7. Inspireren en sturen met behulp van collectieve ambities
  8. Digitale kennis & vaardigheden maken onderdeel uit van het vak van ambtenaar
  9. Werkplekken zijn toegepast op de activiteit en ICT-ondersteuning staat altijd in dienst van de medewerker.
Tekst groter

HNW = Win-win

Aanhangers van Het Nieuwe Werken (HNW) gebruiken als verkoopargument dat er sprake is van een win-winsituatie: HNW levert voor alle betrokkenen winst op. Denk aan een efficiëntere/betere (online) dienstverlening en samenwerking over grenzen heen met klanten, toeleveranciers, gepensioneerden, onderwijzers, wetenschappers en kunstenaars. Verder ontstaat er een efficiëntere en betere (online) samenwerking tussen medewerkers onderling. De effectiviteit (minder noodzaak voor afstemming, minder controle) en dus de arbeidsproductiviteit per werknemer gaat omhoog en dat zorgt weer voor kostenbesparing en grotere efficiency.

Leuker is goed voor de professionaliteit

De individuele medewerker kan efficiënter, beter maar bovenal leuker werken, alleen al doordat hij meer vrijheid heeft om zijn professionaliteit beter in te zetten. Men verwacht dat het ziekteverzuim daalt en de werknemerstevredenheid stijgt.

Duurzaam en modern werkgeverschap

Door het mogelijk te maken om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken, kunnen files en de CO2-uitstoot gereduceerd worden en werk- en zorgtaken beter gecombineerd worden. Dat noemen we: duurzaam werkgeverschap. Een duurzamere, slimmere huisvesting (minder m2 per medewerker) zal leiden tot minder overhead, minder energieverbruik en minder onderhouds- en schoonmaakkosten. Daarnaast kan het milieu worden gespaard door toe te werken naar volledig digitaal (en dus papierloos) werken. HNW biedt de werkgever de mogelijkheid om ‘modern werkgeverschap’ te tonen: Vrouwen én mannen krijgen de mogelijkheid om werken en zorgtaken flexibel te combineren en zelf de balans in werk en privé te zoeken. Het betekent ook dat de te verwachten concurrentiestrijd om (jong) talent op de krappe arbeidsmarkt van de toekomst gewonnen kan worden.

Bron: Baane, Houtkamp en Knotter: Het nieuwe werken ontrafeld; over Bricks, Bytes & Behavior”, Van Gorcum,
Tekst groter

HNW ontrafeld

Het boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ van Baane, Houtkamp en Knotter is de moeite waard voor iedereen die zich afvraagt waar het nu eigenlijk over gaat als er gesproken wordt over Het Nieuwe Werken (HNW). Het is een verslag van een onderzoek in 21 organisaties naar de aanpak en effecten van HNW. Na lezing weet je de stand van zaken en niet alleen de plussen, maar ook de nuanceringen. Dat laatste ontbreekt nog wel eens bij de (kook)boeken van de ‘gelovigen’. Zo doordacht het boek is over de plussen en de minnen, zo oppervlakkig zijn de beschrijvingen van de organisaties die op de een of andere manier HNW hebben ingevoerd. Maar dat maakt het boek niet minder de moeite waard.

Vier werkprincipes

Volgens de onderzoekers is HNW hét alternatief voor de klassieke hiërarchische ‘command en control-organisatie.' De auteurs vinden dat er pas over HNW gesproken kan worden, als voldaan wordt aan vier fundamentele ‘nieuwe’ werkprincipes. Het gaat om een integraal werkconcept waarin:

  1. medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken: anytime, anywhere,
  2. sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
  3. vrij toegang hebben tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: Unlimited access and conncetivity
  4. flexibele arbeidsrelaties: my size fits me.

Tastbare en minder tastbare voordelen

Organisaties die investeren in HNW blijken hiervan de eerste vruchten te plukken. Zij realiseren enerzijds besparingen op huisvesting, reis- en verblijfkosten en ICT. Anderzijds verbetert het werkgeversimago en stijgt de betrokkenheid van medewerkers. Maar niet alle gesuggereerde voordelen zijn hard te maken. De onderzoekers stellen namelijk: ‘Hoewel er ook indicaties zijn dat HNW leidt tot verbeterde samenwerking, het effectiever benutten van kennis en het versterken van innovatiekracht, is de bewijsvoering daarvoor nog dun.’

Het ‘Oude Werken’ heeft niet afgedaan

De conclusie van de onderzoekers luidt op bladzijde 147: ‘Hoewel we overtuigd zijn dat het, vroeg of laat, noodzakelijk is om in beweging te komen (en Het Nieuwe Werken te omarmen), leert ons het onderzoek dat ‘Het Oude Werken’ nog niet zomaar heeft afgedaan. Traditionele kenmerken als hiërarchische aansturing, een gelaagde structuur met vastomlijnde werkprocessen en productiewijzen en collectieve arbeidsvoorwaarden zijn vaak nog zeer functioneel. Wij zijn ervan overtuigd dat de succesfactor zit in een effectieve mengvorm, waarbij situationeel wordt afgewogen welke werkprincipes het beste passen bij een (geleidelijk) veranderende omgeving. Voor veel organisaties blijkt een mix tussen óud’ en ‘nieuw’ de beste oplossing.’
 
Ze stellen (terecht), dat hiërarchie en en top-down sturing niet per definitie ‘fout’ zijn en dat het belang van zelfsturing niet persé ’goed’ is. Lang niet iedereen zit immers te wachten op regelcapaciteit, zelfsturing of de mogelijkheid om plaats- of tijdonafhankelijk te werken.

Bricks, Bytes en Behavior

Het blijkt dat HNW, zoals de auteurs dat ideaaltypisch definiëren, nog maar beperkt voor komt. Vanuit bedrijfsvoeringsoptiek zijn er drie hefbomen om Het Nieuwe Werken gestalte te geven: de ‘Bricks’ (huisvesting en facilities), de ‘Bytes’ (ICT) en ‘Behavior’ (organisatie en HRM). De onderzochte organisaties ondernemen op al deze terreinen initiatieven, maar lang nog niet altijd integraal en op grote schaal. Misschien zit de grootste hobbel wel in (en dat blijkt ook uit het onderzoek) dat de overgang naar HNW om een omslag in denken en doen van managers en medewerkers vraagt. Niet iedereen kan uit de voeten met de nieuwe vrijheid en een nieuwe manier van aansturing.

HNW vraagt aandacht

Het boek maakt nog weer eens duidelijk dat HNW niet voor iedereen geschikt is, maar ook dat elke organisatie een keer moet nadenken over haar eigen organisatieprincipes. De mogelijkheden die de ICT-techniek nu biedt, de eisen die werknemers (oud en nieuw) stellen aan werk en managen maken dat ‘niets doen’ niet mogelijk is. Want in een snel veranderende organisatiecontext, waarin kennis en creativiteit als motor voor concurrentievoordeel aan belang winnen, wordt het steeds belangrijker om nieuwe manieren van werken en organiseren te verkennen.

Tekst groter

HNW: Nieuw met bestaande componenten

Het Nieuwe Werken bestaat uit componenten zoals ‘empowerment’, maar ook ‘kantoorinnovatie’ en ‘dienend leiderschap’. Naast deze componenten is voor een integrale invoering van HNW aandacht nodig voor het inrichten van een netwerkorganisatie’, ‘Business Process Management’, ‘Kennismanagement’ en ‘Zelfsturing’. Maar de grote versneller is volgens hem Informatie en Communicatie Technologie.

Citaat: “ICT is een noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde: zonder ICT kan er geen sprake zijn van HNW, maar omgekeerd is de ICT niet de oplossing die HNW gaat realiseren. De sleutel tot die oplossing ligt vooral in ons hoofd,  onze manier van denken. ‘Vertrouwen & loslaten’ en ‘vrijheid' & 'verantwoordelijkheid’ zijn sleutelbegrippen van HNW."

Een definitie van HNW

Bijl hanteert de volgende definitie: ‘Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.’

Het is geen bezuigingsoperatie

De vooroordelen over HNW, zoals HNW is thuiswerken, vrijheid is blijheid, een bezuinigingtruc verpakt in een mooi verhaal en mensen die gewoon langer werken en overal en altijd beschikbaar zijn, zijn niet (altijd) terecht. HNW bestaat concreet uit vier hoofdgebieden die HNW kunnen realiseren. Het gaat daarbij om de ICT, de fysieke werkomgeving, de organisatie en ten slotte de mentaliteit van de mens.

Een aantal bijwerkingen

Ten slotte zijn er een aantal ‘bijwerkingen die goed te behandelen zijn mits men er zich maar bewust van is’, zoals verzakelijking, solistisch gedrag, het verloren gaan van de sociale cohesie, geen scheiding tussen werk en privé en mensen die niet meer stoppen met werken. 

Bron: Aan de slag met het nieuwe werken, Dick Bijl e.a.
Tekst groter

Realiseren

Realiseren is het voortbrengen van diensten en goederen. Wanneer je een missie hebt geformuleerd, doelstellingen hebt opgesteld, de organisatie hebt ingericht en het daar vervolgens bij laat, heeft de organisatie geen bestaansrecht.

De missie is geformuleerd, de doelstellingen zijn vastgesteld en de organisatie is ingericht. Mensen in de organisatie zullen dan ook moeten overgaan tot realiseren. Zij zullen het werk waarvoor de organisatie is opgericht, gaan uitvoeren. Producten, diensten en belevenissen gaan voortbrengen. Tijdens het proces van realiseren komen vragen aan de orde zoals: op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst; hoe worden data in de computer ingevoerd?

Tekst groter

Het werk kan op drie manier worden uitgevoerd: improviserend, planmatig en routinematig.

Een aantal diagnosevragen om inzicht te krijgen in het realisatieproces:

  • zijn van de routines de in- en uitvoer en de relaties met andere processen aangegeven?
  • is elke routine verdeeld in niet te veel stappen (zeven plus of min twee?)
  • is de uitkomst/outpunt/product van elke stap omschreven?
  • is er voldoende ruimte om te improviseren en is dat passend bij de opgave van de organisatie of zou er veel meer op routines en/of projecten moeten worden gestuurd?
  • zijn de grenzen voor de improvisatieopdracht aagegeven (budget, tijd)?
  • worden improvisatieopdrachten regelmatig beoordeeld op stoppen, doorgaan of aanpassen?
  • is de projectleider bereid en in staat om te zorgen voor de omschrijving van het beoogde resultaat, het hiermee samenhangende werk en de daarmee samenhangende beheersplannen?
  • zijn er afspraken gemaakt met de projectmedewerkers over de wijze waarop de afgesproken werkzaamheden binnen van tevoren overeengekomen plannen uitvoeren?
Tekst groter

Improviserend werken

Er zijn processen die niet te managen zijn. Natuurlijke processen bijvoorbeeld, die door niemand op beslissende wijze kunnen worden beïnvloed. Voor alle processen die niet te managen zijn, zijn in hoge mate ruimte en talent nodig om te improviseren. Improviseren is onvermijdelijk wanneer een dringende, belangrijke opdracht onmiddellijk moet worden gedaan.

Improviseren is onvermijdelijk wanneer een dringende, belangrijke opdracht onmiddellijk moet worden gedaan. Mogelijke kenmerken van dergelijke opdrachten:

  • het achterliggende probleem is onbekend of niet te structureren
  • de doelstellingen zijn onbekend, vaag of complex
  • de vereiste werkzaamheden zijn bijna niet te bedenken
  • de externe en interne invloeden zijn moeilijk te voorspellen en nauwelijks te beïnvloeden, de omgeving is turbulent
  • de risico’s die men loopt zijn niet te overzien
  • de middelen zijn niet te bedenken en ‘onbeperkt’ beschikbaar

Bij improviseren zijn alleen inspanningsverplichtingen aan te gaan, geen resultaatverplichtingen.
Groot voordeel van improviseren is flexibiliteit. Het kan ook tot verrassende resultaten leiden. Intuïtie  is hierbij een belangrijke krachtbron. Voor een manager kan het improviseren van zijn medewerkers echter een nachtmerrie betekenen. Improviseren is immers vrijblijvend, er is moeilijk greep op te krijgen en niet te stoppen.

In iedere organisatie moet er ruimte zijn voor improvisatie (er moeten altijd brandjes worden geblust, onderhandelingen plaatsvinden, telefoongesprekken worden gevoerd etc.). De grootte van die ruimte is o.a. afhankelijk van het type werk van de organisatie. Improviserende werkzaamheden moeten regelmatig  worden beoordeeld op stoppen, doorgaan of aanpassen.

Tekst groter

Routinematig werken

Bij routinematig werken zijn processen vastgelegd. De activiteiten van die processen zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen. Deze personen worden geacht die processen uit te voeren. Ieder stap in het proces heeft zijn eigen deelresultaat. Het uiteindelijke resultaat en de werkzaamheden die daarbij horen, zijn voorspelbaar.

Overdraagbaar

Door deze wijze wordt werk overdraagbaar. Er moet veel energie worden gestoken in de werkvoorbereiding. Die energie wordt echter terugverdiend door de hoge efficiëntie waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd (op tijd, zonder doublures, minimalisering van het onderling overleg).

Controleerbaar

Routinematig werken maakt werk controleerbaar. Het is duidelijk wat er op welke wijze moet gebeuren. Dat geeft de betrokkenen een gevoel van zekerheid.

Goed hanteerbaar

Voor managers is deze wijze van werken goed hanteerbaar. Wanneer routines goed zijn uitgewerkt, regelt het werk zich vanzelf. De activiteiten zijn bekend. Hierdoor kunnen medewerkers zich snel inwerken en groeien zij makkelijk door naar moeilijker werk.

Sterkte kan zwakte worden

De kracht van de aanpak kan ook haar zwakte worden. Door gewenning (“we doen het altijd al zo”) worden producten en diensten gegenereerd waar niemand meer op zit te wachten. Het veranderen van routines is vaak moeizaam: routines zijn star.

Checklist

In een organisatie waarin de mensen op een professionele wijze omgaan met routines kunnen de volgende vragen positief worden beantwoord:

  • is bewust gekozen voor de mate van detail waarin de routines zijn vastgelegd?
  • zijn de echt belangrijke routines bepaald en vastgelegd?
  • zijn van deze routines de in- en uitvoer en de relaties met andere processen aangegeven?
  • is elke routine verdeeld in een beperkt aantal stappen (minimaal 5 en maximaal 9 stappen)?
  • komt elke stap maar één keer voor?
  • is de uitkomst, de output, het product of de dienst van elke stap omschreven?
  • volgt elke stap logisch op de voorgaande stap?
  • zijn er geen lacunes en geen doublures in de stappen?
  • is elke routine vastgelegd, samen met degenen die deze routine uitvoeren?

Negatieve spiraal

Het kan voorkomen dat er op een routine regelmatig uitzonderingen voorkomen. Managers willen dat daar weer nieuwe routines of procedures voor worden bedacht. Hier kunnen ook weer uitzonderingen op komen zodat daar weer nieuwe routines voor worden bedacht. Zo volgt de routine een negatieve spiraal.

Tekst groter

Realisatieprocessen in soorten

Bij realiseren onderscheiden we primaire processen (lijnactiviteiten of directe werkzaamheden) en secundaire processen (stafactiviteiten of indirecte werkzaamheden). Het onderscheid zit vooral in de waardetoevoeging.

Onderscheid bij realiseren

Bij realiseren wordt vaak onderscheid gemaakt tussen functies en aspecten. Een andere, veel voorkomende benadering is het onderscheid tussen primaire en secundaire processen. Bij primaire processen denken we aan lijnactiviteiten of directe werkzaamheden. Bij de secundaire processen denken we aan stafactiviteiten of indirecte werkzaamheden.

Het onderscheid zit vooral in de waardetoevoeging. Alleen de primaire processen voegen waarde toe aan het uiteindelijke product. Het onderscheid is schematisch weergegeven. De  primaire processen zijn horizontaal getekend, de secundaire processen cirkelen er omheen.

Tekst groter

Functies en aspecten

Het voert te ver om alle functies en aspecten te gaan benoemen en beschrijven. In bijgaand schema benoemen wij de verschillende functies en aspecten op overzichtelijke wijze. De benamingen zijn nauwelijks verschillend voor overheidsorganisaties, het bedrijfsleven of dienstverlenende organisaties. Hooguit verschilt de aandacht die het management aan de verschillende aspecten besteedt.

Output

De output van organisaties kan sterk verschillen.Diensten leveren of producten maken zijn heel verschillende activiteiten. Hoe sterk dit verschil is, geven we aan in onderstaand figuur.

Beleveniseconomie

Vaak gaat het niet meer alleen om het leveren van output. Een nieuwe ontwikkeling is om mensen een belevenis, een avontuur, een les te laten meemaken. Organisaties combineren diensten tot onuitwisbare indrukken. Dit door een beroep te doen op zoveel mogelijk zintuigen van de klant tegelijkertijd.
Volgens Pine, de goeroe van de beleveniseconomie, bestaat de ware belevenis uit een goed mengsel. Namelijk dat van amusement (passieve zintuiglijke opname), leren (actieve rol), ontsnapping (actieve betrokkenheid bij een totale onderdompeling) en esthetiek (ondergaan van passieve en totale onderdompeling).

Tekst groter

Primaire realisatieprocessen bij productiebedrijven

Productiebedrijven of -organisatie produceren producten. Dat kunnen consumentengoederen zijn maar ook grondstoffen en ook producten voor professionele afnemers. Productiebedrijven leveren soms diensten bij hun producten. Denk bijvoorbeeld aan gebruiks- of installatieadviezen.

Primaire en secundaire realisatieprocessen

Het realiserende proces in productiebedrijven bestaat vaak uit een grote hoeveelheid deelprocessen of -functies. Bij deze deelprocessen maakt men vaak onderscheid tussen primaire en secundaire processen. Bij de primaire processen denken we aan lijnactiviteiten of directe werkzaamheden. Bij secundaire processen denken we aan stafactiviteiten of indirecte werkzaamheden

Het onderscheid zit vooral in de waardetoevoeging. Alleen de primaire functies voegen waarde toe aan het uiteindelijke product. Het onderscheid is schematisch weergegeven. De  primaire functies zijn horizontaal getekend, de secundaire processen of aspecten cirkelen er omheen

Primaire realisatieprocessen

De meest gebruikte benamingen voor de primaire realisatieprocessen in producerende bedrijven zijn hierna kort beschreven.

  • Research, soms in R&D gecombineerd met development. Deze technische functie verricht min of meer fundamenteel technologisch onderzoek. Ook toegepast onderzoek hoort tot deze functie. De onderzoeksopdrachten komen:
    • van de klanten/afnemers (via de verkoop- of servicefunctie)
    • van de andere primaire functies (bijv. Marketing)
    • uit de organisatiestrategie (via het topmanagement)
    • uit eigen initiatieven
  • Marketing. In sommige organisaties is marketing een onderdeel van het commerciele domein, samen met verkoop, service, inkoop e.d. Marketing is de functie die veelal is belast met:
    • strategisch marktonderzoek
    • benchmarking
    • concurrentieanalyse
    • public en press relations
    • onderzoek naar de behoefte op de markt aan nieuwe producten.
    Het samenspel van R&D en marketing is lastig maar cruciaal voor de continuiteit op de langere termijn
  • Ontwikkeling al dan niet geintegreerd met research is belast met het verder ontwikkelen en productierijp maken van nieuwe producten. Daarbij gaat het om bijvoorbeeld:
    • het maken van ontwerpen en de bijbehorende tekeningen en schema’s
    • het bouwen van prototypes en proefproducten
    • het aanpassen en verbeteren van de ontwerpen
    • het samenwerken met R&D en productie.
    Zonder een goede en intensieve samenwerking (concurrend engineering) met de andere betrokken functies komen nieuwe producten zelden succesvol op de markt.
  • Productie maakt de producten. Bij ingewikkelde producten of productieprocessen bevat deze functie vaak een productievoorbereiding.  Deze heet ook wel productieontwikkeling. Het wel of niet aanwezig zijn van deze deelfunctie hangt ook af van de taakopdracht van de ontwikkelingsfunctie.
    In veel productiefuncties zijn vaak ook nog de volgende deelfuncties aanwezig:
    • onderhoud productiemiddelen
    • procesbeheersing
  • Verkoop is de kernfunctie van het commerciele domein in een organisatie. Nauwe samenwerking met productie is noodzakelijk voor bijvoorbeeld orderacceptatie en planning. Spanningen tussen verkoop en productie hebben vaak te maken met specifieke klantenwensen versus standaardproducten
  • Service zorgt voor het onderhoud van geleverde producten. Deze functie staat vaak onder de tucht van de markt. Ze wordt dan ook gedreven door de waan van de dag. Klanten met klachten willen immers niet wachten. Service kan haar functie goed invullen wanneer ze:
    • weet aan welke klant welke producten zijn geleverd (van ver-koop en productie)
    • weet waaruit die producten bestaan en wat de meest voorkomende zwakke punten zijn (van ontwikkeling en uit eigen ervaring).

Kanttekening

In elk productiebedrijf zijn de beschreven functies aanwezig. Soms meer en soms minder expliciet. De mate waarin ze zichtbaar aanwezig zijn heeft onder meer te maken met:

  • de omvang van de organisatie
  • de nadruk die het management aan bepaalde functies wenst te geven
  • de levensfase waarin de organisatie zich bevindt
  • de complexiteit van de producten en de productieprocessen
Tekst groter

Six Sigma

Zes Sigma of Six Sigma is een kwaliteitmanagementmethode om operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door tekortkomingen te identificeren en werkprocessen te verbeteren. Six Sigma wordt beschouwd als een vervolg op bestaande managementmethodieken, waarbij deels wordt uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC). De basis van Six Sigma is dat processen pas goed beheerst kunnen worden als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Meten is weten.

Foutenmaatstaf

Letterlijk wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaatstaf. In de statistiek is Sigma de standaardafwijking van het gemiddelde of de streefwaarde. Bij een waarde van 6σ (sigma) is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Bij 4σ bijvoorbeeld ligt het aantal defecten op 6.200 per miljoen mogelijkheden, dus veel hoger. In die zin is de waarde van 6σ symbool voor het streven naar (bijna) perfectie.

DMAIC: een vaste methodologie om problemen op te lossen

Het achterliggende idee is dat processen alleen beheerst en verbeterd kunnen worden als er inzicht in deze processen bestaat. Hiervoor zijn beschrijvingen en metingen vereist. Six Sigma is gebaseerd op statistisch denken en kent zijn oorsprong in de kwaliteitscirkel van William Edwards Deming. Daarnaast wordt er een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie. DMAIC is een acroniem voor Define-Measure-Analyse-Improve-Control. DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces. Six Sigma bevat een duidelijke klantfocus en weten wat de klant wil is essentieel ("Voice of the Customer"). De klant en niet het bedrijf zelf, bepaalt of een product of dienst voldoet aan de eisen.

DMEDI: een methodologie voor ontwikkling

Een tweede methodologie is de DMEDI-methodologie, een acroniem voor Define-Measure-Explore-Develop-Implement. Deze methodologie wordt gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en/of processen volgens de Six Sigma norm. Verder hebben tal van bedrijven nog hun eigen methodes ontwikkeld.

Ontstaan in de jaren 80

Six Sigma is midden jaren 80 bij Motorola ontstaan als oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Later is een van de bedenkers een consultancybedrijf begonnen. Deze bedenker gaf met een partner een boek uit en zo werd Six Sigma bekend. Grotere bekendheid van Six Sigma ontstond nadat het grootschalig bij General Electric is toegepast. Daar heeft het voor enkele miljarden besparing opgeleverd over een periode van meerdere jaren. Andere bedrijven zagen toen de kracht van Six Sigma in en het potentieel dat er geboden werd.

Bron: Demystifying Six Sigma, Alan Larson (Amacom, 2003)
Tekst groter

Six Sigma versus TQM

Waarin onderscheidt Six Sigma zich dan van eerdere programma's als TQM? De kracht van Six Sigma ligt op drie gebieden. Ten eerste legt Six Sigma een krachtig fundament voor kwaliteitsverbetering, door eigen werknemers op te leiden, waardoor ze in staat zijn zelf hun processen te laten meten. Dit gebeurt in projectvorm middels de D-M-A-I-C methodiek. Ook management en bestuur worden actief in dit proces betrokken.

Ten tweede is de focus op de klant belangrijk; het voldoen aan de klantenwens en het vergroten van de klanttevredenheid.

Kwaliteit geen doel maar middel voor verbeteren bedrijfsresultaat

De derde, en misschiel wel de belangrijkste verbetering met Six Sigma, is dat Six Sigma bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Volgens Six Sigma is kwaliteit niet het doel maar een middel om het echte doel te bereiken, namelijk het verbeteren van het bedrijfsresultaat. Dit kan worden gerealiseerd door verlaging van de kosten die ontstaan door kwaliteitsverbetering, maar ook door vergroten van de markt, en verbetering of uitbreiding van het product(-aanbod). Het versterken van de concurrentiepositie valt ook hieronder.

Bron: http://www.sixsigma.nl/
Tekst groter

Lean Six Sigma

De achterliggende gedachte van Lean Six Sigma is resultaatgericht verbeteren. Lean Six Sigma vormt een combinatie van Lean wat verspilling reduceert (processtappen) en Six Sigma wat de kwaliteit van het proces verbetert (spreiding vermindert). Voor het kwantificeren van de verspilling wordt vaak de metriek Process Cycle Efficiency (PCE) gehanteerd. De PCE wordt berekend door het aantal waarde toevoegende processtappen te delen door het totaal aantal processtappen.

Wat is Lean Thinking?

Lean Thinking is de afgelopen 50 jaar in Japan door Toyota ontwikkeld. Toyota staat bekend als een van de meest efficiënte bedrijven ter wereld en is wereldberoemd met het Toyota Production System (TPS). Lean Thinking is een denkwijze, gebaseerd op een verzameling principes, die snelheid in processen kan aanbrengen met een snelle mogelijkheid tot resultaten. Activiteiten die snelheid in processen gaan brengen, worden ingedeeld in de volgende driedeling:

  1. waarde toevoegend
  2. managen van waarde toevoegende handelingen
  3. geen waarde toevoegend.

Waarde toevoegen is volgens Lean een bewerking of transformatie van een product of dienst, waardoor het meer waard wordt of bijdraagt aan het eindresultaat. Lean principes herkennen en reduceren continu verspillingen in processen, met als doel om meer waarde te creëren voor de klant.

Tekst groter

DMAIC

DMAIC staat voor de vijf fases van het Six Sigma verbeteringsmodel: Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Belangrijk onderdeel van de DMAIC aanpak is een duidelijke afbakening van de fases; er mag vrijwel geen overlap zijn. Het doorlopen van de DMAIC stappen gaat meestal via een planmatige teamaanpak. Er wordt gewerkt met mensen die vooraf een stevige opleiding hebben gevolgd om het proces te begeleiden, de zogenaamde “black belts”. Andere rollen zijn die van projectmanager en van projectteamleden die parttime aan het project werken naast hun ‘normale’ werkzaamheden. Hieronder worden de verschillende fases stapsgewijs toegelicht.

Define

  • Selectie van projecten en projectleden
  • Opstellen van project charter met aandacht voor de definiëring van het probleem, omvang van het te onderzoeken gebied, Doelen, Tijdlijn, Deelnemers en Spelregels
  • Verzamelen van de Voice of the Customer (VOC) en Voice of the Business (VOB): Waarom is dit probleem een probleem voor de klanten en de organisatie?
  • Opstellen communicatieplan
  • Opstellen projectplanningen: budget, tijdsplanning, deliverables, milestones
  • Afronden van alle stappen in deze fase

Measure

  • Opstellen van uitgebreide Value Stream Map
  • Identificeren van belangrijkste relevante (ten opzichte van gestelde doelen en scope) input, output, en procesvariabelen
  • Datacollectie & analyse plan opstellen inclusief beschrijving van operationele definitie
  • Instellen van meetsysteemanalyse
  • Baselines voor alle variabelen bepalen
  • (eventueel) update van ‘value stream map’
  • Process capability analyse uitvoeren
  • Instellen Quick Win deelprojecten
  • Afronden van alle stappen in deze fase

Analyze

  • Identificeren van Value Added & Non-Value Added activiteiten
  • Berekenen van proces cycle efficiency ten opzichte van benchmarks
  • Analyseren van proces flow op bottlenecks & constraints
  • Analyseren van de data verzameld in Measure fase
  • Ontwikkelen theorieën voor verklaringen (Failure Mode Effect Analysis, cause & effectdiagrammen,
    brainstormen, etc)
  • Verscherpen focus op root cause van gevonden problemen
  • Additionele data verzamelen om root cause te vinden
  • Afronden van deze fase en voorbereiden Improve

Improve

  • Ontwikkelen mogelijke oplossingen
  • Evalueren, selecteren en optimaliseren verbetermogelijkheden
  • Ontwikkelen to-be value stream map
  • Ontwikkelen en implementeren van pilotoplossing
  • Bevestigen pilotresultaten ten opzichte van baseline
  • Ontwikkelen full scale implementatie plan
  • Afronden Improvefase

Control

  • Ontwikkelen ondersteunen documenten/tools/methoden voor implementatieplan
  • Starten implementatie
  • Veiligheid inbouwen zodat mensen niet terugvallen in oude gewoonten & processen
  • Monitoren van implementatie en bijsturen indien nodig
  • Overdragen aan proceseigenaar en ontwikkelen process control plans
  • Checken van resultaten op juistheid en verhoudingen ten opzichte van baseline
  • Afronden project: valideren resultaten, geleerde lessen vastleggen, communiceren van resultaten naar rest van de organisatie, afronden control fase, vieren van succes!

DMAIC  gaat uit van denken binnen een bepaald kader, bij bijvoorbeeld gelijkblijvende producten, klanten en services. De kracht ligt in het optimaliseren en aanpakken van “root causes” (grondoorzaken) van problemen in een proces. Voor een geheel out-of-the-box verandering is het minder toepasbaar.

Tekst groter

Voice of customer

Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoefte(n) van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en) naar de wens(en) en het koppelen van die wensen aan de operationele uitvoering door de organisatie, is wat 'Voice of the Customer’ (VOC) een echte meerwaarde geeft voor ondernemingen die echt klantgericht willen zijn. Écht de wensen van de klant nagaan, houdt in dat je als organisatie helder moet hebben waarom je dat doet en wat je met de uitkomsten wilt en kunt doen. Als het antwoord is dat men open staat om aanpassingen in de organisatie en het proces te doen om de klant (nog) beter te kunnen helpen, dan is een VOC traject een goede basis.

Wie is de klant?

Dit begint met nadenken over wie de klanten nu eigenlijk zijn. Welke groepen kunnen gedefinieerd worden? Wat zijn de kenmerken van die groepen? En binnen die eventuele groepen, wat zijn de belangrijkste klanten, de meeste representatieve (branche/sector vertegenwoordigers) klanten, oftewel: wiens stem & wens zijn essentieel? Vervolgens moet er besloten worden hoe de stem en wens verzameld worden, uiteraard gedacht vanuit wat er als eindresultaat opgeleverd kan worden. Kwantitatieve methoden hebben als voordeel dat de representativiteit hoger is dan met de meeste kwalitatieve methoden. Het helpt om goed voorbereid te werk te gaan, dus door alleen de essentiële klanten te benaderen.

Diepgang voor de essentie

Het daadwerkelijk vastleggen van de stem van de klant bereik je niet met oppervlakkige vragen; durf door te vragen op de onderliggende redenen voor gedrag/opmerkingen. Een goede geheugensteun is om zeker vijf maal “waarom” te vragen op een onderwerp. Om diepgang te bereiken is de gekozen methode uiteraard erg belangrijk, een panel met goede begeleiding werkt hierin meestal beter dan een vragenlijst. Belangrijke onderwerpen in het “vangen van de stem” zijn ook de output die men verwacht, de input die men als klant kan (en wil) leveren en de keuzes die men maakt op onderwerpen en prioriteiten. Dit is namelijk de basis voor het distilleren van de stem naar de wens van de klant en de Kritieke Kwaliteits Kenmerken: Wat is essentieel in de dienstverlening naar de klant? Dit kan gekoppeld worden aan satisfiers, dissatisfiers en delighters, oftewel: waar worden klanten warm of koud van ?

Proces koppelen aan klantwens

Vervolgens moet de koppeling gemaakt worden naar de operatie. Dit vormt de input voor het bouwen van een KPI- structuur waarin de wens van de klant leidend is. Dit werkt het sterkste als er hiërarchisch en door de processen heen gekeken wordt naar wat men kan beïnvloeden. Waar liggen de verantwoordelijkheden voor welk aspect van de klantwens? Het is dus ook een eerste stap in het analyseren en mogelijk herontwerpen van de structuur en processen. Als dat bereikt is, komt de organisatie een stap dichter bij een organisatie die voortdurend verbetert, die op alle niveaus en processen aansluit en in kan spelen op de stem en wens van de klant!

Tekst groter

INK Management model

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit, kortweg INK, is een stichting die in 1991 onder initiatief van het ministerie van Economische Zaken is opgericht. Het INK model is voorgekomen uit het Europese EFQM-model (European Foundation for Quality Management). Het INK omschrijft de kern van het model als volgt: elke organisatie heeft een primair proces. De uitkomsten van het proces moeten de behoeften van de stakeholders van de organisatie bevredigen Daarvoor moet het proces goed georganiseerd worden. En als de doelstellingen niet worden gehaald, moet daarop worden gereageerd.

Het INK Managementmodel is bedoeld om richting te geven aan het verbeteren van organisaties, het goede organiseren en het bereiken van optimale resultaten voor de stakeholders.

Organisatiegebieden

Om te organiseren zijn de volgende organisatiegebieden beschreven:

  • het managen van de processen
  • het leiden van de organisatie
  • het zorgen voor het ontwikkelen en uitvoeren van strategie en beleid
  • het managen van de medewerkers
  • het managen van de middelen.

Stakeholders/resultaatgebieden

De stakeholders worden ook wel resultaatgebieden genoemd, omdat het gaat om de resultaten die de organisatie voor haar stakeholders wil/moet bereiken. De verdeling is als volgt:

  • klanten en partners
  • medewerkers
  • maatschappij
  • bestuur en financiers.

Verbeteren en vernieuwen

De feedbackloop “Verbeteren en vernieuwen” zorgt ervoor dat er een verbinding is tussen de bereikte resultaten in de vier resultaatgebieden en in het bijstellen in de organisatiegebieden.

Dit model, met zijn negen gebieden, is opgetekend in onderstaand schema.

Tekst groter

Aandachtsgebieden INK-model

De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model. Het INK onderscheidt vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ’verbeteren en vernieuwen’.

In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het ’tiende aandachtsgebied’ is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. De samenhang tussen de aandachtsgebieden is zeer belangrijk!

Leiderschap

De manier waarop de leiders de organisatie op koers houden en inspireren tot voortdurende verbetering. Leiders hebben een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd, stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus.

Tekst groter

Strategie en beleid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren binnen en buiten de organisatie.

Management van medewerkers

De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hoe de medewerkers worden geïnspireerd en in de gelegenheid worden gesteld tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.

Management van middelen

De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.

Management van processen

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

Klanten en partners

De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor het succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen.
Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?

Medewerkers

In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?

Maatschappij

Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.

Bestuur en financiers

De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.

Verbeteren en vernieuwen

Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden.

Tekst groter

Meten en bewegen volgens INK: PDCA & IMWR

Een mooie recente ontwikkeling in het gebruik van het INK-managementmodel is het expliciteren van het verschil tussen twee manieren om met het model om te gaan. De eerste, ‘klassieke’ manier is om vast te stellen – te meten – wat de huidige toestand en prestatie van de organisatie zijn. Deze manier is verreweg het meest populair geworden bij het gebruik van het INK-managementmodel. Misschien wel omdat het meten zo goed geïnstrumenteerd is, met zelfevaluaties, positiebepalingen en audits.

Een veel interessantere vraag en overigens ook ooit de fundamentele startvraag, was: ‘hoe krijgen we Europese organisaties tot continue verbetering, in beweging?’ Deze tweede manier om met het model om te gaan wordt veel minder gebruikt en is in de praktijk ook veel lastiger dan alleen maar meten waar je staat.

PDCA versus IMWR

Belangrijk is daarom altijd de vraag of je het INK-managementmodel wilt gebruiken om te meten wat de toestand is, of om verandering in gang te zetten waar het in feite voor is bedoeld. Beide toepassingen zijn mogelijk; als je het maar bewust doet. Beide manieren ook worden weergegeven in twee cycli, de PDCA cyclus (Plan-Do-Check-Act) en de IMWR cyclus (Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren).

Tekst groter

Vijf fundamentele kenmerken voor succesvolle organisaties

Het INK-managementmodel is één groot sturingsmechanisme. Het ultieme doel van het model is richting geven aan het verbeteren van organisaties, aan het goede organiseren om optimale resultaten te bereiken voor de stakeholders. Om hier ook richting aan te kunnen geven, zijn vijf kenmerken gedefinieerd die typerend zouden zijn voor succesvolle organisaties.

1. Inspirerend leiderschap

In een eerdere versie van het model werd dit kenmerk ‘leiderschap met lef’ genoemd. Dit betekent dat de leiders van de organisatie een uitdagende koers uitzetten en daarbij rekening houden met relevante informatie en met de stakeholders. Zij dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren, gaan de consequenties van implementatie van de koers – ook voor zichzelf – niet uit de weg, zijn integer en houden vol. Overigens zijn leiders volgens het INK de koersbepalers, de inspirators en motivators: zíj brengen de veranderingen tot stand. Managers zijn de planners, de controleerders en de probleemoplossers.

2. Bouwen op vertrouwen

Interessant is dat in een eerdere versie dit kenmerk ‘transparantie’ werd genoemd. Kennelijk leidt transparantie niet altijd tot openheid en vertrouwen. Volgens dit kenmerk staat de succesvolle organisatie open voor haar stakeholders, schenkt en vraagt vertrouwen. Daarbij is er interactie met de stakeholders over de gewenste resultaten. Medewerkers kennen hun bijdrage aan het eindresultaat en hebben de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen.

3. Samenwerking

Leiders en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden geaccepteerd, sterker nog: omarmd! De organisatiestructuur en -cultuur stimuleren tot samenwerking en medewerkers voelen dat. In de professionele samenwerking tussen leiders en medewerkers worden persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar afgestemd. Partners in netwerken zoeken gezamenlijk naar de toegevoegde waarde voor het geheel.

4. Resultaatgerichtheid

De leiders sturen op resultaten en houden de waardering door stakeholders in balans. De leiders en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle stakeholders. De inspanningen zijn daardoor evenwichtig en doelgericht. Op basis van resultaten en veranderingen in de omgeving worden ambities en doelen bijgesteld, zonder steeds van koers te veranderen.

5. Continu verbeteren en vernieuwen

Evaluatie en reflectie worden systematisch en structureel georganiseerd, er is tijd en aandacht voor. Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de van de visie afgeleide doelstellingen. Er is openheid over resultaten. De cultuur is gericht op verbeteren. Medewerkers en leiders worden gestimuleerd om innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd.

Tekst groter

PDCA/Deming circle

Dr. William Edwards Deming ((1900 - 1993) bedacht ooit een feedbackcirkel: ‘Plan, Do, Check, Act’. Deze cyclus gaat ervan uit dat een organisatie eerst haar activiteiten planmatig opzet (Plan), deze vervolgens uitvoert (Do), dan toetst via (bijvoorbeeld) metingen of de voorgenomen activiteiten zo correct worden uitgevoerd (Check) en ten slotte, óf op basis van de toets, de plannen en de activiteiten worden bijgesteld (Act).

De aandachtsgebieden van het model vormen samen met de feedbackloop één grote PDCA-cyclus. De leiders bepalen de koers en vertalen die via strategie naar concrete plannen (Plan) in het aandachtsgebied Strategie en beleid. Uitvoering (Do) gebeurt met medewerkers en middelen in de processen. In de vier resultaatgebieden wordt gemeten (Check) of de verrichte inspanningen voor de stakeholders tot het beoogde resultaat hebben geleid. Het vergelijken (Act) van deze resultaten met de doelstellingen leidt tot analyse van afwijkingen en geeft de aanzet tot bijstelling via verbetering en vernieuwing.

Ook per aandachtsgebied wordt de PDCA-cyclus toegepast. Per organisatiegebied wordt gevraagd naar:

  • waarop is het beleid gebaseerd, wat moet worden bereikt, wat is de samenhang met andere terreinen, hoe gaan we het doen, hoe is de verantwoording geregeld? Plan
  • wat gaan we concreet doen, wie zijn bij de uitvoering betrokken, welke middelen worden ingezet? Do
  • welke resultaten worden gemeten, hoe meten we? Check
  • hoe evalueren we, wat wordt met de uitkomsten van de metingen gedaan en wat wordt bijgesteld? Act

Per resultaatgebied wordt gevraagd naar:

  • hoe wordt de meting opgezet, wat zijn de doelgroepen, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren, doelstellingen? Plan
  • hoe geschiedt de feitelijke uitvoering, de meting van de output en waardering? Do
  • vergelijken van de meetresultaten met de gestelde doelen & Check
  • analyseren van gegevens en eventueel opnieuw kijken en bijstellen van doelen. Act.
Tekst groter

IMWR cyclus

Het INK paradigma is die van de maakbare organisatie, van de rationele bedrijfsvoering. Het INK beleeft dit zelf als een dilemma en vindt dat ook andere aspecten van het organiseren, namelijk de niet rationele zaken of de organisatie als sociaal mechanisme, in het organiseren moeten worden meegenomen. De M-factor, de mens is van cruciale betekenis. Daarom is het INK-managementmodel in 2008 uitgebreid met de zogenaamde IMWR-cirkel, als tegenhanger van de meer rationele PDCA cyclus. Beide zouden in balans moeten zijn en beide hebben aandacht nodig. Wáár de balans ligt, hangt af van de situatie waarin de organisatie, haar management en haar medewerkers verkeren.

Hieronder volgt een omschrijving van de begrippen uit de 'Introductie Inhoud en toepassing van het INK-managementmodel' (INK Zaltbommel, 2008):

Inspireren

Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden(en) van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van toekomstperspectief en het ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.

Mobiliseren

Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners en bestuurders) om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren.

Waarderen

Waarderen betekent dat de leiders in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepalen wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook:

  • oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage
  • het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen
  • behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie.

Reflecteren

Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: individueel, als team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen en de tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur met ruimte voor dialoog. Dit in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

Tekst groter

Van ontwikkelingsfasen naar dimensies

Eén van de krachtigste onderdelen van het INK-managementmodel was de hantering van de vijf ontwikkelingsfasen: activiteit-, proces-, systeem-, keten- en transformatiegeoriënteerd. Deze fasen waren bedoeld als een beeld, een soort toets in welke ontwikkelingsfase een organisatie zich bevond. Doeldenken, dat wil zeggen: volgordelijk bewegen van fase 1, naar 2, naar 3, enz., was nadrukkelijk niet de bedoeling. Het ging erom dat elke organisatie haar eigen niveau van complexiteit en ontwikkeling had en dat het organiseren in de aandachtsgebieden zich ongeveer op hetzelfde ontwikkelingsniveau richtte.

De theorie erachter stelde dat de overgang van de ene vorm naar de andere een mutatie was die niet zonder slag of stoot verloopt en ook niet zonder risico is. Doorontwikkelen werkte alleen als dit een betere aansluiting op de omgeving opleverde. Fasegewijze ontwikkeling betekende ook dat men geen fase(n) kan overslaan.

Theorie versus praktijk

Theorie en praktijk gingen echter uit elkaar lopen. Waar het concept ontwikkelfasen opriep tot reflectie en nadenken welke ontwikkeling het beste past, werd het in de praktijk gebruikt en zelfs misbruikt als een soort doeldenken. “We moeten allemaal van fase n naar fase n+1” terwijl de betekenis of het doel dat men ermee wilde bereiken, niet besproken werd. Dit leidde tot stevige vervreemding in organisaties, waar medewerkers met een hoog BOHICA gevoel (Bend Over, Here It Comes Again) op de vele positiebepalingen en rapporten reageerden; immers, met organiseren en het primaire proces hadden deze exercities weinig van doen.

Van fasedenken naar dimensies

Het INK reageerde hierop door het fasedenken te vervangen door dimensies. De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen; van activiteit, naar proces, naar organisatie en naar keten.
Kenmerken van deze dimensies worden uitgedrukt in vier aspecten:

  • Inhoud: waar gaat het over, waar liggen de systeemgrenzen, wat is de vorm?
  • Basisidee: wat zijn de basisideeën en wat wordt beoogd?
  • Mens: wat is de rol van de mens als persoon, als medewerker en/of leidinggevende, welke chemie is er tussen hen waarneembaar?
  • Besturing: hoe worden de activiteiten en resultaten gemonitord en bestuurd?

Instrumentalisme?

Het voert te ver om een uitgebreide beschrijving van de dimensies hier te geven. Naar ons idee is echter 'het kind met het badwater weggegooid.' Anders gezegd: andere definities en vormgeving van eenzelfde concept lost problemen rond de toepassing van dat concept niet op. Bovendien was een gevalideerde praktijk en een zorgvuldige visievorming en uitwerking van het fasedenken voorhanden, zodat diegenen die wel wilden bewegen op de goede manier hier mee uit de voeten konden. De vier dimensies hebben die diepgang (nog?) niet, het concept is ingewikkeld gemaakt en daarmee lastiger toepasbaar en het risico van instrumentalisme blijft groot.

Tekst groter

Toepassing INK in de praktijk

De rode draad in het gebruik van het model is dat het draait om het op gang brengen en in beweging houden van een proces van continue en duurzame verbetering in een complexe omgeving.Volgens het INK helpen de volgende elementen bij het op deze manier toepassen van het model:bewust maken, diagnose, ambitie bepalen, implementatie en reflecteren. Succesfactoren zijn aandacht, tijd en het organiseren van het proces. In onze visie gaat het er niet om een model te implementeren, maar om het organiseren van een proces dat verbetering schept en de organisatie helpt ontwikkelen. Een andere succesfactor is goede begeleiding door een adviseur/procesbegeleider.

Bewust maken

Een eerste stap in een ontwikkelproces voor het duurzaam verbeteren en ontwikkelen van de organisatie is een bewustwordingsfase. Vragen die daarin spelen zijn:

  • wat zien wij op onze organisatie afkomen?
  • wat zijn belangrijke ontwikkelingen in en om onze organisatie die voor ons functioneren van belang zijn?
  • hoe willen wij hiermee omgaan, wat vinden wij belangrijke uitgangspunten?

Kortom, vragen die erop gericht zijn om samen met een aantal sleutelspelers in de organisatie, bijvoorbeeld leiders, OR, etc. te verkennen waar de ontwikkeling op gericht moet zijn, wat daarvoor nodig is, waarop men in die ontwikkeling moet letten. Overigens kan in deze fase nog blijken dat het INK-managementmodel  helemaal niet nodig is in de ontwikkeling: het gaat immers niet om het model maar om het ontwerpen van een ontwikkelingsproces dat bij de organisatie pást.

Diagnose

Bij de diagnose wordt de organisatie de maat genomen. Vragen daarbij zijn hoe de organisatie functioneert, hoe zij ervoor staat, wat er in de omgeving speelt dat belangrijk is voor het functioneren en, om in INK termen te spreken, wat de conditie van de organisatie is. Met INK-instrumenten kunnen diverse organisatiediagnoses uitgevoerd worden. De positie bepalen is de meest populaire, maar ook is er enerzijds een soort ‘hit and run’ vragenlijstje, Anderzijds is er een uitgebreide vorm van zelfevaluatie, die geschikt is om op geauditeerd te worden.

Ambitie bepalen

Op basis van de diagnose wordt met ambitie bepalen verkend waar de organisatie over drie tot vijf jaar wil staan, wat daarvoor nodig is en hoe dit uitgevoerd wordt.

Reflectie

Reflectie is een noodzakelijke schakel, die ervoor zorgt dat ondanks alle druk de leiders regelmatig afstand nemen van het dagelijkse gedoe en reflecteren op hoe het nu eigenlijk echt gaat met de organisatie. En dan gaat het niet alleen om of de afgesproken doelen en resultaten wel gehaald worden, maar ook of leiders bij zichzelf en bij de gewenste stijl van leiderschap blijven; of medewerkers wel de ruimte krijgen om te ontwikkelen en dat ook daadwerkelijk doen; of de organisatie ook echt verantwoord en duurzaam omgaat met haar omgeving; etc. Kortom, tijd nemen om dieper na te denken of de organisatie haar verantwoordelijkheid waar maakt en haar potentieel benut.

Strategie

Hoofdstuk

Personeel

Hoofdstuk

Structuur

Hoofdstuk