Zelfmanagement

Tekst groter

Zelfmanagement

Het bouwen van een evenwichtig persoonlijk leven vraagt om zelfmanagement. Onder zelfmanagement valt alles wat een individu doet teneinde haar of zijn (on-)bewuste doelen na te kunnen streven.

Onder zelfmanagement valt alles wat een individu doet teneinde haar of zijn (on-)bewuste doelen na te kunnen streven. Activiteiten als aandacht vragen, problemen oplossen, tijdbeheren, waarnemen, reflecteren en leren, behoren bij zelfmanagement. Voor zelfmanagement zijn zelfinzicht of -kennis, mensenkennis en creativiteit onontbeerlijk. Het bouwen van een evenwichtig persoonlijk leven vraagt om zelfmanagement.

Zelfmanagementactiviteiten

Zelfmanagement of het organiseren van je eigen leven, is,  in de ogen van sommige deskundigen, een dure plicht van iedereen. Anderen zijn van mening dat zelfmanagement maar in beperkte mate mogelijk is. De basisaannames waarom het dan gaat zijn dat iemands leven wordt bepaald door de:

natuur (je genen bijvoorbeeld)
cultuur (je opvoeding bijvoorbeeld)

Maar allen zijn het er over eens dat zelfmanagement, voor zover dat mogelijk is, bestaat uit een aantal activiteiten, zoals:

het vragen om aandacht; je laten zien, laten zien waar je voor staat, presentie, aanwezigheid en uitstraling zijn daarbij nodig
het oplossen van zich voordoende problemen zodat zij geen belemmering meer vormen voor het nastreven van de eigen doelen. Voor deze activiteit zal vaak creativiteit nodig zijn
het beheren: plannen en bewaken van de eigen tijd. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de verdeling van tijd tussen privé- en andere werkzaamheden. Maar ook om het prioriteren en in de kalendertijd plaatsen van de eigen activiteiten
het leren, jezelf ontwikkelen of ontplooien.

Middelen voor zelfmanagement

Om jezelf te kunnen managen is op de eerste plaats nodig dat je jezelf wil managen. De mensen die zeer zouden profiteren van een cursus timemanagement, gaan er terecht niet naartoe. Bij hen ontbreekt immers de wil om hun eigen tijd te managen. Een ander ‘middel’ voor zelfmanagement is de al eerder genoemde creativiteit. Weer andere middelen zijn:

zelfkennis en -inzicht
het vermogen om zo onbevooroordeeld mogelijk waar te nemen
de kunde om te reflecteren
de competentie om effectief met weerstanden bij jezelf en bij anderen om te gaan

Bron: Bekman, A., Zelfmanagement in een druk bestaan, Van Gorcum, 1999. Hoogendijk, A., Loopbaanzelfsturing, Contact, 2000. Broekhuis, M., Timemanagement, Kluwer, 2001
Tekst groter

Tijdbeheer

Individueel tijdbeheer gaat in de eerste plaats om doelstellingen (wat wil ik met tijdbeheer bereiken?), zelfkennis, communicatie en sociale vaardigheden. Het is dus niet alleen een kwestie van systematiek.

Individueel tijdbeheer is niet alleen een kwestie van systematiek, maar allereerst een zaak van doelstellingen (wat wil ik met tijdbeheer bereiken?), zelfkennis, communicatie en sociale vaardigheden.

Het begrip tijd

Tijd is een afspraak tussen mensen; tijd bestaat niet echt. Iedereen heeft er evenveel van. Vroeger was er nauwelijks een begrip van tijd zoals dat vandaag de dag in gebruik is.

Effectiever en efficiënter

De opgave van tijdbeheer is het om zowel effectief als efficiënt met de eigen tijd (en met die van anderen) om te gaan.

  • Effectief: activiteiten hebben resultaat
  • Efficiënt: activiteiten afhandelen met juiste tijdbeslag 

Belang en urgentie

Effectief en efficiënt tijdbeheer vereist een juiste aanpak van urgente en belangrijke activiteiten. Belangrijk is niet hetzelfde als urgent:

  • een urgente activiteit of taak hoeft niet per se belangrijk te zijn
  • een urgente taak moet meteen worden gedaan om tijd over te houden voor belangrijke activiteiten

Tijdbeheer is time management

Persoonlijk tijdbeheer bestaat uit het geregeld uitvoeren van een aantal stappen.

  • De eerste stap bestaat uit het helder en compact formuleren van de doelen van tijdbeheer. Gaat het om meer tijd overhouden voor onverwachte activiteiten, voor improviseren dus? Of dient er juist meer tijd besteed te worden aan projecten of aan privé activiteiten?
  • De tweede stap bestaat uit het inventariseren van alle mogelijke activiteiten die dagelijks, wekelijks, maandelijks of jaarlijks zoal voorkomen
  • De derde stap bestaat uit het indelen van deze activiteiten in:
    - positieve, actieve activiteiten
    - reactieve activiteiten
  • De vierde stap bestaat uit het stellen van prioriteiten:
    - welke activiteiten zijn in welke mate belangrijk
    - welke activiteiten zijn in welke mate urgent
  • De vijfde stap bestaat uit het indelen van de voor de activiteiten beschikbare tijd (uren, dagen, weken etc.)
    - de actieve activiteiten zijn te plannen in de tijd
    - voor de reactieve activiteiten is tijd te reserveren
  • De zesde stap bestaat uit het volgens plan uitvoeren van de activiteiten. Ook het bepalen van herplannings- en bijsturingsmomenten maakt onderdeel uit van deze stap
Bron: Kievit, I., Effectief tijdbeheer, Academic Service, 1997. Witjas, R., De tijd van uw leven, Thema, 1995
Tekst groter

Omgaan met weerstand in groepen

In elke groep kan weerstand voorkomen. Of en zo ja waarom en hoe weerstand op zal treden, is vooraf onbekend. Groepsleiders moeten alert zijn op het optreden van weerstand en er actie op ondernemen.

Weerstand kan in elke groep voorkomen: een projectgroep, cursusgroep of vergadering. Vooraf is onbekend of en zo ja waarom en hoe weerstand op zal treden. (Bege)leiders van groepen moeten alert zijn op het optreden van weerstand en er actie op ondernemen. Daarbij is het een evidente voorwaarde dat de groepsleider de weerstand herkent.

Vormen van weerstand

Weerstand komt in vele vormen voor. Weerstand kan bijvoorbeeld naar voren komen in de vorm van niet meewerken aan een voorgestelde actie of geen antwoord geven op een gestelde vraag. Soms zijn de leden van de groep overal tegen: ze zien het nut of de zin van de actie of de vraag niet in. Een andere keer uit de weerstand zich in de vorm van grappen maken of de groepsleider belachelijk maken. Weer een andere keer toont weerstand zich in de vorm van onnodig defensief of zelfs agressief reageren op kritiek of feedback.

Waardering van weerstand

Weerstand kan zowel positief als negatief worden gewaardeerd. Een groepsleider zal weerstand negatief waarderen omdat zij of hij vindt dat ze belemmerend werkt op de voortgang van de bijeenkomst. Of omdat hij of zij van mening is dat de weerstand te veel energie kost of de sfeer verziekt.
Een groepsleider zal weerstand positief waarderen wanneer hij of zij die ziet als een uiting van betrokkenheid bij de bijeenkomst. Of indien de groepsleider denkt een gevoelige snaar te hebben getroffen. Tenslotte kan weerstand positief zijn omdat ze dient ter bescherming van betrokkenen.

Omgaan met weerstand

Meestal is weerstand een element van de beginsituatie. De groepsleider weet meestal vooraf niet of en zo ja waarom en hoe zij of hij weerstand kan verwachten. Maar hij of zij dient in een bijeenkomst de weerstand uit de weg te ruimen. Anders ontstaat er geen klimaat waarin effectief samen werken mogelijk wordt.
 
Alvorens acties te kunnen ondernemen om de weerstand te verlagen of uit de weg te ruimen, moet de groepsleider allereerst de weerstand herkennen. Iedereen uit weerstand echter op een andere manier. Overigens kan een groepsleider bepaald gedrag van de groepsleden te snel als weerstand interpreteren.

Bron: Berkel, van K., Zelfsturende teams, Contact, 1999. Metselaar, E. en A. Cozijnsen, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, Holland Business Publications, 1998
Tekst groter

Verlagen van weerstand in groepen

Op drie niveaus kan een groepsleider weerstand in een groep verlagen: het inhoudelijke, het procedurele en het interactieve niveau.

Een groepsleider kan de weerstand in een groep verlagen op een drietal niveaus: het inhoudelijke, het procedurele en het interactieve.

Weerstand verlagen op inhoudelijk niveau

Op inhoudelijk niveau kan de groepsleider weerstand in een groep verlagen door:

  • bij de start van de bijeenkomst aan te geven wat de veronderstelde beginsituatie is en deze bij de deelnemers te toetsen
  • de doelstellingen van de bijeenkomst aan te geven
  • te argumenteren en te overtuigen
  • helpen te begrijpen.

Weerstand verlagen op procedureel niveau

Op procedureel niveau kan de groepsleider weerstand in een groep verlagen door:

  • de regels aan te passen
  • de werkwijze te veranderen
  • de volgorde in de agenda te veranderen

Weerstand verlagen op interactief niveau

Op interactief niveau kan de groepsleider weerstand in een groep verminderen door:

  • de weerstand bespreekbaar te maken
  • te luisteren naar de achtergrond van de weerstand en door moeite te doen de deelnemer(s) te begrijpen
  • de deelnemers in hun waarde te laten en serieus te nemen
  • de situatie te definiëren als een gezamenlijk probleem, waarvoor gezamenlijk een oplossing gezocht moet worden
  • om uitleg en duidelijkheid te vragen in een persoonlijk gesprek
  • positief gedrag van de deelnemer(s) te belonen, negatief gedrag niet te benadrukken.
Bron: Berkel, van K., Zelfsturende teams, Contact, 1999. Metselaar, E. en A. Cozijnsen, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, Holland Business Publications, 1998
Tekst groter

Verhogen van weerstand in groepen

Op drie niveaus kan een groepsleider weerstand in een groep verlagen: het inhoudelijke, het procedurele en het interactieve niveau.

Een groepsleider kan, bewust of onbewust, op allerlei manieren weerstand in een groep verhogen.

Bij weerstandsverhogende acties van een groepsleider in een groep is te denken aan het:

  • omstandig uitleggen van nut en noodzaak van de bijeenkomst
  • in de tegenaanval gaan bij een als weerstand ervaren op- of aanmerking van een deelnemer
  • veroordelen van het gedrag van de deelnemer(s)
  • geen aandacht schenken aan de weerstand
  • betuttelen en beleren
  • onduidelijk zijn
  • oninteressant zijn
  • ongeïnteresseerd zijn
  • te snel gaan
  • niet open staan voor vragen
  • onterechte of teveel kritiek geven
  • geen aandacht schenken aan weerstand
Bron: Berkel, van K., Zelfsturende teams, Contact, 1999. Metselaar, E. en A. Cozijnsen, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, Holland Business Publications, 1998