Werken in een team

Tekst groter

Werken in een team

Er is bijna geen leider te vinden die niet een deel van zijn tijd besteed aan en of in teams. Een goed functionerend team ontstaat niet zo maar, daar moet de leoder wel wat aan doen (ook bij zelfsturende teams!) De ervaring leert dat er te veel  aandacht besteed wordt aan de inhoudelijke kant (het bestaansrecht van team). Van de leider wordt verwacht dat hij/zij ook aandacht heeft voor de samenwerkingskant van het team.

Er is doorgaans weinig aandacht voor de onderlinge samenwerking in teams. Thema’s zoals doelstelling, procedures, vergaderfrequentie, planning, budgetten en beslisprocedures krijgen vaak voorrang. De ervaring leert echter dat een beetje meer investering in de zachte (proces-)kant van de samenwerking in een team snel wordt terugverdiend.

Een groep mensen is nog geen team

Aan mensen die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel en/of resultaat, is op zichzelf niets bijzonders. Maar echt teamwerk is toch niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. En dat een kleine extra investering in de zachte kant van samenwerken in een team, snel is terugverdiend. Wie het woord 'team' in het Nederlands wil vertalen komt bij ongelukkige synoniemen terecht. Deze drukken niet uit wat wij inmiddels onder het Engelse 'team' zijn gaan verstaan. Groep, ploeg of elftal zijn niet de juiste vertaling: een team is toch echt wat anders. Het lijkt een vanzelfsprekend begrip. Het antwoord op de vraag "wat maakt een groep mensen tot een team?" ligt tóch niet zo voor de hand. 'Samenwerken' wordt er dan vaak gezegd, of 'iets voor elkaar over hebben' en 'een goeie sfeer'.

Zachte factoren

Zachte factoren die de aandacht meer dan de moeite waard zijn, voor een succesvolle samenwerking in teams, zijn:

  • aandacht voor succesfactoren en valkuilen van samenwerken in een team
  • zorgvuldige samenstelling van een team
  • kennis van en juiste hantering van teamvormings- en teamontwikkelingsprocessen

Niet elke verzameling mensen is een groep

Een aantal personen dat bijvoorbeeld bij een bushalte staat te wachten is geen groep. We noemen het pas een groep als we de volgende kenmerken terugzien:

  • er is een frequente interactie
  • de deelnemers zien zichzelf als groepslid en hebben baat bij het lidmaatschap
  • er zijn gemeenschappelijke normen, waarden en belangen
  • groepsleden vervullen een geheel van samenhangende rollen
  • er is een gemeenschappelijke wijze van optreden naar de buitenwereld toe
Bron: Vroemen, M.W., Team op vleugels: gids voor geinspireerd samenwerken. Kluwer, Deventer, 2009
 
Tekst groter

Zelfsturende teams

Een zelfsturend team bepaalt zelf de eigen doelen, werkwijze en de bijdragen van de leden. Een dergelijk team kan zeer effectief zijn. Het invoeren ervan vraagt veel tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers).

Teams die zelf hun doelen, werkwijze (structuur) en de bijdragen van alle leden ontwerpen rond een zo compleet mogelijke opgave zijn zelfsturend. In dergelijke teams is het regelvermogen en het plezier in eigen werk vaak groot.
 
Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen zodat ze in staat zijn meer complexe taken te overzien en te coördineren en beter kunnen inspelen op veranderingen (bijvoorbeeld andere klantwensen, ziektes van groepsleden).

Leden van zelfsturende teams hebben vaak veel plezier in hun werk omdat:

  • ze zelf het resultaat van het eigen werk kunnen zien
  • de taken diverser en afwisselender zijn
  • de leden zelf in staat zijn het werk meer in overeenstemming te brengen met eigen wensen en ambities.

De teamleden kunnen maximaal gebruik maken van elkaars competenties. Ze kunnen zelfstandig interacteren met klanten, toeleveranciers of die nu in- of extern zijn. Zij spelen op een dynamische en interactieve manier in op de omgeving.

Hoe te komen tot een zelfsturend team?

Om te komen tot een zelfsturend team is een erg iteratief en dynamisch proces nodig. Een dergelijk proces laat zich moeilijk in stappen vangen. Het functioneren in zelfsturende teams kan tot zeer effectieve resultaten leiden. Het invoeren van zelfsturing vereist veel scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers). Bij voorkeur is dit een action-learning-leerproces. Invoering kost veel tijd en geduld.
 
Wellicht zijn de volgende onderdelen te onderscheiden:

  • het fundament leggen. Eerst moet de kennis ontwikkeld worden over hoe de organisatie functioneert en hoe zelfsturende teams daar al dan niet in passen. Ook moet kennis vergaard worden over het proces van zelfontwerp/zelfsturing. Maar het gaat ook over: wat vindt iedereen belangrijke waarden om na te streven. En willen en durven we een zelfsturend team te zijn? Daarna moet nagegaan worden wat er moet veranderen: in de organisatie maar vooral ook in de kunde van het team zelf
  • het ontwerpen van de organisatie. Daarbij horen:
    - het vaststellen van de doelen
    - het samenstellen van het team
    - het overnemen van taken door het team zodat het de realisatie daadwerkelijk in eigen handen heeft (80% bijvoorbeeld)
    - het (vast)leggen van relaties met de omgeving, toegang en aanpassing van systemen waar nodig (IT, administratie, etc.)
    - het inrichten van eigen ruimtes
  • het zoeken naar een werkwijze van het team:
    - hoe gaan we om met leiderschap
    - hoe communiceren we
    - hoe maken we onze opgave gemeenschappelijk
    - hoe leren we van elkaar, etc.
  • aan het werk gaan maar ook monitoren en verbeteren. De kern van zelfsturing schuilt juist in het steeds herbezinnen op doelen en effecten, onderlinge organisatie en samenwerking, kwaliteit van leren, etc.

Enkele kanttekeningen

De invoering van zelfsturende teams kan makkelijker bij startende organisaties of bij organisaties die een transformatieproces moeten ondergaan. Want zelfsturing zet de organisatie op zijn kop en vereist een lange adem. Vaste faalfactoren zijn:

  • de taak van het team is niet autonoom genoeg
  • de doelen zijn veel te ambitieus
  • het team is een geïsoleerd experiment in een ouderwets werkende organisatie
  • de baas laat het team niet met rust
  • zelfsturing wordt vooral met de mond (modieus) beleden

Daarnaast vraagt zelfsturing veel van de capaciteiten van de leden van een team:

  • men moet eigenlijk alle organisatorische functies zelf kunnen ontwerpen en besturen (in termen van kennis en vaardigheden)
  • daarnaast moet men beschikken over de teamvaardigheden om dat als collectief te kunnen (het eens kunnen worden; met conflicten kunnen omgaan).

Noch de bereidheid in de organisatie, noch deze vermogens van teamleden zijn altijd aanwezig.

Tekst groter

Succesfactoren van teams

Niet elk team dat zo heet, is ook werkelijk een team. Van een groep mensen een team maken, vraagt aandacht voor een aantal succesfactoren.

Een team is nog geen team als er team op staat. Een groep mensen tot een team smeden, vereist aandacht voor een aantal succesfactoren.

Wanneer en wat is teamwerk

Hét kenmerk van teamwerk is dat het resultaat méér is dan de som van individuele prestaties. Met als belangrijkste en teleurstellende beperking de conclusie dat deze synergie, deze vonk, niet op bestelling ontstaat. Een team is een groep mensen met verschillende competenties die voor het realiseren van een doel elkaars bijdragen nodig hebben em die werkelijk betrokken zijn op elkaar.

Groepen mensen zijn niet zomaar tot teams te smeden. Dat vraagt bijvoorbeeld aandacht voor de succesfactoren voor teamvorming. Deze factoren zijn in een model weer te geven. Een model waarin een zestal succesfactoren wordt toegelicht. Indien deze factoren, in samenhang, zijn ingevuld, ontstaat een 'echt' team. Niet gegarandeerd maar wel waarschijnlijk.

Een model voor teamvorming

Om het model voor teamvorming goed te begrijpen, het volgende:

  • elke succesfactor kan - indien goed nageleefd door de teamleden - meehelpen bij het vormen van een effectief team. De resultaten ervan liggen op de spaken van het wiel. Resultaten die leiden tot waar het om draait: teamwerk. Doelgerichtheid levert bijvoorbeeld 'uitdaging' op en Flexibiliteit leidt tot 'ontwikkeling'
  • het wiel is rond: de succesfactoren hangen onderling samen. Zo kun je geen open en directe communicatie hebben zonder respect voor elkaar
  • de succesfactoren zijn idealiter in evenwicht. Als één van de succesfactoren sterk onder- of oververtegenwoordigd is komt er een slag in het wiel. Een groot wiel loopt soepeler dan een klein wiel. Elk team, ook al is het in balans, kan groeien
  • een wiel met meer spaken is steviger. Elk team kan eigen succesfactoren formuleren: het model kan aangevuld worden

Een essentiële voorwaarde bij de toepassing van het model is dat elk van de waarden steeds wordt vertaald in concreet gedrag.

De zes succesfactoren

De succesbepalende factoren bij het werken in teams zijn:

  • heldere doelstellingen (weten waarom het team bestaat)
  • gezamenlijke verantwoordelijkheid (voelen dat je er samen voor staat)
  • open communicatie (elkaar zonder dubbele bodems informeren wanneer nodig)
  • wederzijds respect (elkaar vertrouwen en waarderen)
  • flexibel aanpassen (inspelen op nieuwe mogelijkheden en bedreigingen creatief benaderen)
  • initiatief tonen (ook ongevraagd met suggesties komen en meedenken)
Tekst groter

Teamwerk vereist heldere doelstellingen

Heldere doelstellingen zijn noodzakelijk wil een team goed kunnen functioneren. Dan weet het team waarom het bestaat.

Een team dat goed wil functioneren, moet weten waarom het bestaat. Moet, met andere woorden, heldere doelstellingen hebben.

Waarom heldere doel(stelling)en

Deze succesfactor is even triviaal als onvoldoende. Maar een team ontleent zin en identiteit aan:

  • het hebben van een duidelijk omschreven doel(stelling)
  • het streven naar een concreet resultaat

Werkbare doelen zijn niet alleen duidelijk, ze worden ook gedragen door de teamleden. Als het teamresultaat goed is gedefinieerd, begrijpen de teamleden gemakkelijk het bestaansrecht van het team. Resultaten moeten worden vertaald in concrete taken per teamlid. Deze taken moeten een directe bijdrage aan het resultaat hebben.

Passend en minder passend gedrag

Het is van belang dat deze succesfactor steeds wordt vertaald in concreet gedrag. Zowel gewenst als ongewenst. Pas dan wordt succes voorstelbaar. En dan kunnen teamleden elkaar op deze succesfactor gaan aanspreken.

Voorbeelden van gewenst en ongewenst gedrag aangaande heldere doelstellingen, staan hieronder samengevat.

Gewenst gedrag

  • eerst denken, dan doen
  • de voortgang bewaken
  • evalueren en toetsen
  • elkaar stimuleren tot beter

Ongewenst gedrag

  • zomaar ergens beginnen
  • onduidelijke doelen stellen
  • geen terugkoppeling geven
  • verborgen agenda´s hanteren 
Bron: Vroemen, M.W., Team op vleugels. Kluwer, Deventer, 2009 en www.teamchange.nl 
Tekst groter

Teamwerk vereist gezamenlijke verantwoordelijkheid

Teamleden die goed willen functioneren, moeten weten dat ieder invloed en zeggenschap heeft. En ook dat ze met elkaar verantwoordelijk zijn.

Teamleden die goed willen functioneren, moeten weten dat ze met elkaar verantwoordelijk zijn. Dat ieder invloed en zeggenschap heeft.

Waarom gezamenlijke verantwoordelijkheid

Het leiden van een projectteam dat zich gezamenlijk verantwoordelijk voelt is een speciale kunst. Een projectleider wordt vaak persoonlijk verantwoordelijk gehouden voor het leveren van het gewenste eindresultaat. Maar als zij/hij dit verantwoordelijkheidsgevoel niet goed weet te delen met de teamleden zal er géén geolied team ontstaan. Ieder teamlid moet zich aan het doel én elkaar verbonden voelen. Daardoor voelt men zich tot elkaar veroordeeld. Daardoor ontstaat saamhorigheid. Soms zijn teamleden voor maar enkele dagdelen per week uit de ‘staande organisatie’ aan een projectteam toegevoegd. Dat kan het gevoel voor gezamenlijke verantwoordelijkheid onder druk zetten.

Passend en minder passend gedrag

Het is van belang dat deze succesfactor steeds wordt vertaald in concreet gedrag. Zowel gewenst als ongewenst. Pas dan wordt succes voorstelbaar. Pas dan is het mogelijk dat teamleden elkaar op hun gezamenlijke verantwoordelijkheid gaan aanspreken.

Voorbeelden van gewenst en ongewenst gedrag aangaande gezamenlijke verantwoordelijkheid, staan hieronder samengevat.

Gewenst gedrag

  • iets van elkaar overnemen
  • iets voor elkaar over hebben
  • elkaar steunen in zware tijden
  • zorg tonen over het resultaat

Ongewenst gedrag

  • de ander aan laten modderen
  • elkaar afvallen
  • ongeïnteresseerd zijn in elkaar
  • de schuld afschuiven
Tekst groter

Teamwerk vereist open communicatie

Zonder gegevensuitwisseling tussen teamleden is er geen samenwerking mogelijk. Communicatie is te zien als de smeerolie in het team.

Communicatie is de smeerolie in het team. Zonder uitwisseling tussen teamleden is samenwerking niet mogelijk.

Waarom open communicatie

Open communicatie is voor teams waarvan de leden geografisch verspreid zijn extra moeilijk. Maar zelfs als ieder in elkaars nabijheid verkeert wil dit nog niet zeggen dat er goede communicatie is. In het team is goede communicatie belangrijk om:

  • zowel de onderlinge relaties te bevorderen
  • als om de taak effectief te kunnen volbrengen

Open communicatie vraagt van teamleden de bereidheid om:

  • open te zijn (over eigen bedoelingen en meningen)
  • open te staan (voor feedback bijvoorbeeld)

Een goede informatiebeheersing is dan ook van levensbelang voor de (open) communicatie in het team.

Passend en minder passend gedrag

Het is van belang dat deze succesfactor steeds wordt vertaald in concreet gedrag. Zowel gewenst als ongewenst. Pas dan wordt succes voorstelbaar. Pas dan is het mogelijk dat teamleden elkaar op hun open communiceren gaan aanspreken.

Voorbeelden van gewenst en ongewenst gedrag aangaande open communiceren, staan hieronder samengevat.

Gewenst gedrag

  • elkaar volledig informeren
  • elkaar feedback geven
  • actief voor je mening uitkomen
  • eerlijk zijn

Ongewenst gedrag

  • informatie achterhouden
  • problemen niet bespreken
  • vaag en onduidelijk zijn
  • roddelen en klagen over elkaar
Tekst groter

Teamwerk vereist wederzijds respect

De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn de kracht van een team. Maar ze zijn ook vaak de bron van conflicten.

De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn zowel de kracht van een team als een bron van conflicten.

Waarom onderling respect

Elk teamlid brengt verschillende eigenschappen, vaardigheden en deskundigheden mee. Dat is één van de krachtigste voordelen van het werken in teamverband. Maar daarmee is ook meteen een potentiële bron van conflicten geschapen. Het team heeft de opdracht om de verschillen zoveel mogelijk te benutten. Om de verschillen in het team te kunnen benutten moeten teamleden:

  • niet alleen inzicht hebben in elkaars talenten en beperkingen
  • maar ze ook respecteren en waarderen

Hierdoor kan er een sfeer van vertrouwen ontstaan, waarin mensen risico’s durven te nemen en elkaar durven aan te spreken.

Passend en minder passend gedrag

Het is van belang dat deze succesfactor steeds wordt vertaald in concreet gedrag. Zowel gewenst als ongewenst. Pas dan wordt succes voorstelbaar. Pas dan is het mogelijk dat teamleden elkaar op hun wederzijds respect gaan aanspreken.

Voorbeelden van gewenst en ongewenst gedrag aangaande onderling respect, staan hieronder samengevat.

Gewenst gedrag

  • actief luisteren naar elkaar
  • de anderen erbij betrekken
  • je tolerant opstellen
  • ook je waardering uitspreken

Ongewenst gedrag

  • lachen om fouten van anderen
  • zondebokken aanwijzen
  • anderen niet serieus nemen
  • je eigen mening opdringen
Tekst groter

Teamwerk vereist flexibele aanpassing

De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn de kracht van een team. Maar ze zijn ook vaak de bron van conflicten.

Teamwerk loopt nooit helemaal zoals het van tevoren is bedacht. Het is dan ook erg belangrijk dat het team goed kan omgaan met veranderingen.

Waarom flexibele aanpassing?

Teams krijgen nogal eens te maken met het volgende dilemma. Star vasthouden aan een tevoren opgesteld plan of flexibel reageren of anticiperen op nieuwe kansen en bedreigingen. Dit dilemma komt soms scherp naar voren. Namelijk wanneer ze hierop door mensen uit hun omgeving worden aangesproken. De geloofwaardigheid en het belang van het team komt daarmee mogelijk onder druk te staan. Het helpt om teamleden er van te doordringen dat de doelen of het resultaat uiteindelijk belangrijker zijn dan de weg. Het plan mag wijken, mits afgestemd, als het doel daarmee gediend is. Een goed team weet kortom hoe het moet balanceren tussen plan en improvisatie.

Passend en minder passend gedrag

Het is van belang dat deze succesfactor steeds wordt vertaald in concreet gedrag. Zowel gewenst als ongewenst. Pas dan wordt succes voorstelbaar. Pas dan is het mogelijk dat teamleden elkaar op hun flexibiliteit gaan aanspreken.

Voorbeelden van gewenst en ongewenst gedrag aangaande flexibele aanpassing, staan hieronder samengevat.

Gewenst gedrag

  • van fouten leren, evalueren
  • iets nieuws uitproberen
  • nieuwsgierig zijn
  • de waarde van elk idee zien

Ongewenst gedrag

  • fouten verdoezelen
  • iets nieuws belachelijk maken
  • uit oude steeds verdedigen
  • alsmaar terugkijken
Tekst groter

Teamwerk vereist initiatief

Door niet verder te kijken dan je taakomschrijving lang is, toon je geen initiatief.

Initiatief tonen is verder kijken dan je taakomschrijving lang is.

Waarom initiatief tonen

Initiatief tonen staat tegenover passiviteit. Teamleden moeten uit eigen beweging dingen oppakken. Niemand heeft immers iets aan een goed idee als het niet opgepakt wordt. Verantwoordelijk zijn betekent dat je niet alleen problemen waarneemt, maar dat je ook tot handelen overgaat. Een gebrek aan initiatief is niet alleen nadelig voor het team. Het is tevens één van de duidelijkste signalen dat het niet goed zit met het functioneren als team. Deze succesfactor is daarom hét bewijs of de onderlinge samenwerking gezond is. Initiatief tonen betekent dat de teamleden daden aan woorden koppelen. Dat ze actief zijn.

Passend en minder passend gedrag

Het is van belang dat deze succesfactor steeds wordt vertaald in concreet gedrag. Zowel gewenst als ongewenst. Pas dan wordt succes voorstelbaar. Pas dan is het mogelijk dat teamleden elkaar op hun wederzijds respect gaan aanspreken.

Voorbeelden van gewenst en ongewenst gedrag aangaande onderling respect, staan hieronder samengevat.

Gewenst gedrag

  • vooruit kijken
  • ideeën uitspreken
  • voorstellen doen
  • verantwoord risico nemen

Ongewenst gedrag

  • afwachten en afschuiven
  • anderen ontmoedigen
  • focus op belemmeringen
  • roekeloos handelen
Bron: Vroemen, M.W., Team op vleugels. Kluwer, Deventer, 2009 en www.teamchange.nl
Tekst groter

Ontwikkeling van een team

Een team kan geholpen worden zich te ontwikkelen en de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren. Maar, elk team ontwikkelt zich ook 'spontaan'. Dus zonder bewuste inspanning.

Elk team ontwikkelt zich ‘spontaan’. Dus zonder bewuste inspanning. Maar teams kunnen ook geholpen worden zich te ontwikkelen en de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren.

Groepsdynamische patronen

Talloze studies laten zien dat pas samengestelde groepen zich vaak volgens een bepaald patroon ontwikkelen. In verschillende fases van de levensduur van het team komen verschillende vraagstukken en problemen aan de orde, meer onbewust dan bewust. Het begrijpen van deze ‘groepsdynamische’ wetmatigheden is een belangrijke vaardigheid die helaas weinig teamleiders gegeven is. Wie echter de onderstroom van gedrag en communicatie in een team wél begrijpt, kan beter (bij)sturen op vraagstukken als:

  • wie wordt wel en niet geaccepteerd in het team?
  • hoe ontstaan normen en waarden in het team?
  • wat is de betekenis van weerstand?
  • hoe ga je om met ruzie, spanning en conflicten?
  • hoe wordt er omgegaan met macht en leiderschap?
  • wat kun je doen om veiligheid en vertrouwen te vergroten?

Fasen in teamontwikkeling

Een veelgebruikt model voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In dat model zijn de volgende fasen onderscheiden:

  • forming (oriënteren):  wat moeten we hier doen?
  • storming (conflict): wie heeft het hier voor het zeggen?
  • norming (normeren):  waarover zijn we het eens?
  • performing (presteren): kunnen we zelfstandig en productief werken?

Niet ieder team reageert hetzelfde. De omstandigheden bepalen sterk mee op welke wijze het team precies door elke fase gaat. Zeker in het begin gaat het niet vanzelf. Daarop moet de teamleider alert zijn. Een team moet altijd eerst door een aantal kritische vragen heen. Pas daarna kan het tot productief samenwerken komen.

Een goede start is van belang. Een veelgebruikte methode daarvoor is het organiseren van een zogenaamde kick-off meeting met het team. In deze meeting komen niet alleen de wat-vragen maar ook de hoe-vragen aan de orde.

Bedenk wél dat écht goed teamwerk even krachtig als kwetsbaar is. Zorgvuldige aandacht voor de onderlinge verhoudingen is voortdurend nodig. Maar dat wordt door teamleiders nogal eens, in de waan van de dag, vergeten.

Bron: Tuckman, B.W., Developmental Sequence in Small Groups. In Psychological Bulletin, 1965, 63, 384-399.   Kor, R, Managen = Gewoon Doen, Kluwer, 2011
Tekst groter

Valkuilen bij teamwerk

De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn de kracht van een team. Maar ze zijn ook vaak de bron van conflicten.

Een van de belangrijke kenmerken van een goed team is gezamenlijkheid. Hoe belangrijk deze ook is, juist in deze gezamenlijkheid schuilt ook een aantal valkuilen voor teams.

Tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’ van een team

Gezamenlijkheid komt tot uitdrukking in onderlinge betrokkenheid, een goede sfeer, openheid en vertrouwen. Dat houdt heel wat anders in dan het ‘wat’ van het team:

  • inhoudelijk teamdiscussies
  • de technische voortgang

Het gaat in teams ook om ‘onder water’ te kijken en zich af te vragen ‘hoe’ het team functioneert en interacteert. En juist daar zitten vaak de meeste valkuilen.

Valkuil 1: De groep wordt onkwetsbaar: “groupthink”

Iedereen kent het gevoel. De sfeer is goed. Iedereen is het met elkaar eens. Natuurlijk worden er verschillende meningen geuit, maar de wil om tegenstellingen te overbruggen is groot. Zo’n gevoel is plezierig, maar ook gevaarlijk. Er kan dan namelijk groupthink aanwezig zijn. Groupthink is aanwezig indien:

  • teamleden volledig opgaan in de groep
  • het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen

Teams moeten voortdurend waken voor deze valkuil omdat anders het kritisch vermogen achteruit gaat.

Valkuil 2: Polarisatie van besluitvorming: “risky shift”

Teams die besluiten nemen, hebben soms een neiging om deze besluiten extremer te laten zijn dan de teamleden individueel zouden toelaten. Het besluit of het oordeel wordt in de groep conservatiever of juist riskanter, maar in ieder geval extremer. Wat je in je eentje nooit zou durven, wordt in de groep ineens aanvaardbaar of mogelijk. Dan is er sprake van ‘risky shift’.

Valkuil 3: Gezamenlijk verantwoordelijk is niemand is verantwoordelijk

Een effect van het delen van verantwoordelijkheid kan zijn dat uiteindelijk niemand meer de verantwoordelijkheid neemt. Of dat niemand zich meer verantwoordelijk voelt. Teams kunnen zichzelf in deze positie manoeuvreren door bijvoorbeeld:

  • initiatief van individuen af te straffen of te ridiculiseren (“Oh, hij moet weer zo nodig”)
  • elke poging om tot een besluit of tot actie te komen als autoritair te bestempelen.

Valkuil 4: Met z’n allen doen wat niemand wil - de Abilene Paradox

Als de sfeer goed is, maar de communicatie onvoldoende, kan zich een vreemd verschijnsel voordoen. Er wordt een voorstel aangenomen waar niemand echt achter staat. Iemand die met een voorstel komt, ontmoet weinig tegenstand. Zelfs niet wanneer het voorstel niet door het hele team wordt gedragen. Deze paradoxale situatie kan ontstaan in groepen waar geen dominante leider aanwezig is en men de sfeer erg graag goed wil houden. In deze situaties spreekt men wel over de Abilene Paradox.

Valkuil 5: Erbij willen horen: conformiteit

In elk team zal er een bepaalde druk zijn om je aan te passen aan de groepsnormen. Een kenmerk van dit soort normen is dat ze veelal impliciet zijn. Omdat normen impliciet zijn, zijn de mechanismen om ze te handhaven ook impliciet. Indien er op de teamleden grote druk wordt uitgeoefend om zich te conformeren aan de groepsregels gaat veel talent in het team verloren.

Valkuil 6: De boze buitenwereld: wij-zij-processen

Een team is pas effectief wanneer er een bepaalde mate van cohesie is. Deze samenbindende kracht is een voorwaarde om van het team meer te maken dan de optelsom van teamleden. De keerzijde is dat teams met een sterke teamgeest soms te sterk naar binnen gericht raken. Het bevorderen van de interne cohesie, kan leiden tot het:

  • vermijden van onderlinge spanningen
  • projecteren ervan op een externe factor

De oorzaak van de problemen wordt liever extern dan intern gezocht. Het team sluit de gelederen en staat niet meer open voor invloeden van buitenaf.

Tekst groter

Samenstelling van een team

Erg bepalend voor het functioneren van een team is de samenstelling ervan. Dat is een logische zaak. Maar tegen de volkswijsheid in blijkt dat de kwaliteit van een team juist níet gegarandeerd wordt door louter knappe koppen.

De samenstelling van een team is erg bepalend voor het functioneren ervan, dat is een logische zaak. Tegen de volkswijsheid in blijkt dat de kwaliteit van een team juist níet gegarandeerd wordt door louter knappe koppen.

Modellen voor teamsamenstelling

Het succes van teams schuilt in de combinatie van verschillende talenten. Dat heeft onder meer Belbin met onderzoek aangetoond. Belbin identificeerde een aantal - inmiddels zeer populaire - teamrollen. Een teamrol is de bijdrage die iemand levert aan het functioneren van het team. En wel lós van zijn of haar specifieke inhoudelijke bijdrage.

Een ander populair model is dat van Leary. In de kern gaat het daarbij om het onderscheid in twee dimensies:

  • een dimensie rond controle, invloed en dominantie
  • en de tweede rond intimiteit en affectie

Leary laat zien hoe interactie tussen verschillende teamleden tot een patroonmatig geheel van gedrag en communicatie kan leiden. Dat patroon kan functioneel, maar helaas ook disfunctioneel uitpakken.

Een derde veel gebruikt model is dat van Meyers-Briggs, dat uit wel zestien karakterschetsen voor teamleden bestaat.

Het gebruik van modellen

Al deze modellen hebben minimaal één ding gemeen. Ze geven ons een overzicht van een beperkt aantal menstypen waarmee we de samenstelling van een projectteam kunnen sturen. De les is daarbij steeds dezelfde: verschil moet er zijn. Een nadeel van dergelijke modellen is echter dat ze vaak misbruikt worden om mensen nogal makkelijk een etiket op te plakken. Bovendien is het succes van de teamsamenwerking nog van veel meer factoren afhankelijk dan alleen de eigenschappen van de teamleden. Tenslotte is het in de meeste gevallen in de praktijk níet mogelijk om vrijelijk mensen in het team te kiezen. Vaak spelen allerlei overwegingen en belangen een rol.

Waarom komen mensen in een team

Mensen worden in een team gevraagd (of geplaatst) omdat ze:

  • bepaalde kennis of vaardigheden bezitten
  • een bepaald belang vertegenwoordigen
  • een vriendje van de projectleider zijn
  • zelf graag mee willen doen of
  • omdat ze eenvoudigweg beschikbaar zijn

Maar ook persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen wegen wel degelijk mee in het samenstellen van een team.

Niet elke teamleider heeft invloed (gehad) op de samenstelling van het team. In die gevallen kan zij/hij zoeken naar een vorm van compensatie. Bijvoorbeeld door:

  • het onderwerp ‘teamrollen’ expliciet op de agenda te zetten
  • de teamleden bewust aan te spreken op hun rolgedrag
  • eventueel afspraken te maken over het opvangen van bepaalde ‘karaktertekorten’ in het team
  • door te investeren in de ontwikkeling van het team
Bron: Vroemen, M. Team op vleugels. Kluwer, Deventer, 2009. Remmerswaal, J., Handboek groepsdynamica. Nelissen, 2008.