/KB/RSS RSS feed voor de Kennisbank 2013-05-25T17:22:00 nl-nl http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/PMW-methode-templates.html GUID-1FD6DCFD406C47B3838A9B92ADE46FB4 2012-12-17T16:23:13 Waarom zou u projectdocumenten helemaal zelf ontwerpen als u gebruik kunt maken van de ervaring van ons bureau? In de visualisering van Twynstra Gudde Project Management (TGPM) van hieronder, vindt u diverse templates van projectdocumenten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1301-Verbinden-van-belangen/1304-Definiringen-en-percepties-op-het-vraagstuk.html GUID-8818B538CF694AB8961AC639310BCDC8 2012-11-22T17:38:45 In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken zijn, zien we dat alle betrokkenen met een eigen bril naar de situatie kijken. Bij samenwerking staan vier puzzelstukken centraal. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/2007-Vier-puzzelstukken-staan-centraal.html GUID-131B81EBA6E546BBB79A36DF8D7BF896 2012-11-22T17:38:11 In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken zijn, zien we dat alle betrokkenen met een eigen bril naar de situatie kijken. Ieder participeert in de samenwerking vanuit zijn eigen referentiekader en logica en met verschillende argumenten, overtuigingen en dijfveren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1301-Verbinden-van-belangen.html GUID-9A94F7FC00D94B07ADAD4B93D593ACA9 2012-10-25T15:55:00 Alleen wanneer belangen inzichtelijk worden, kun je samen op zoek gaan naar win/winoplossingen, de zogenaamde ‘gouden driehoek’. Want je begrijpt beter waarom bepaalde oplossingen no-go areas zijn. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/403---Maak-er-een-project-van/539---Probleemanalyse.html GUID-86FC9A5DD72D401EB0F6118E9C13A810 2012-10-24T17:20:03 Een project wordt vaak in het leven geroepen om een probleem op te lossen. Daarnaast is het nauwelijks denkbaar dat je een project kunt uitvoeren, zonder tegen problemen aan te lopen. Soms zijn het kleine problemen en is er geen uitgebreide analyse nodig. Andere keren moet je snel reageren en heb je nauwelijks tijd voor een grondige probleemanalyse. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/403---Maak-er-een-project-van/404---Bepaal-projectresultaat.html GUID-4985CBE5C86641DDBBFF4C149FF41B93 2012-10-24T17:07:17 Wanneer de doelen van het project bekend zijn, is het vervolgens de vraag hoe deze te bereiken zijn. Er zijn immers veel manieren om een doel te bereiken. Uit de veelheid van mogelijke resultaten moet de opdrachtgever er één kiezen waarvan hij denkt dat deze het meest bijdraagt aan het bereiken van zijn doel. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht.html GUID-70075812927047AF91CAD42277A4F185 2012-08-06T11:28:27 Projectmanagement integreert diverse disciplines. Het maakt het mogelijk om een belangrijke, unieke opdracht goed tot stand te brengen. Een project moet in ieder geval passen binnen de strategische ambities van de organisatie. Een project is pas een project, als er een goed antwoord op de vraag is: ‘Wat is er klaar als het klaar is? En als er duidelijkheid is over het uit te voeren werk en er afspraken zijn over de vijf beheersaspecten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement.html GUID-8FDCB3D2FFEF437DB40A4E6B8AFF4917 2012-08-03T16:11:28 Werk kan op veel manieren worden aangepakt. Uiterste vormen zijn improviseren en routinematig werken. Tussenvorm is projectmatig werken (en programmamanagement). Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omgeving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden voor de juiste aanpak. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/486-Een-permanente-organisatie-is-anders.html GUID-28873F907E364BEE8FB8F2BC8928367D 2012-07-25T09:52:16 Ieder project kent een eigen organisatie. Deze is verweven met de permanente organisatie(s) die het project doorgaans heeft/hebben geïnitieerd. Niettemin zijn er verschillen, die onvermijdelijk tot spanningen leiden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren.html GUID-6D181F19D7464E5E86AB7D749C1A4420 2012-05-08T13:06:37 Om in contact te komen en blijven met andere mensen is een aantal communicatieve vaardigheden onmisbaar. Uitgangspunt hierbij is dat 'je niet-niet' kunt communiceren. Je communiceert altijd iets! Professioneel communiceren is het in staat zijn om in wisselende situaties je bedoelingen aan anderen duidelijk te maken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/433---Beoordeel-het-project/434---Laat-het-project-auditeren.html GUID-6881014870AD46EDB75A4D61809A24EA 2012-03-23T15:56:11 Een project-audit is een systematisch, integraal en onafhankelijk onderzoek van een project. Het resultaat van een audit is een onderbouwd oordeel. Met een samenhangende set van concrete aanbevelingen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1610-Het-beoordelen-van-een-programma/1620-Programma-audit.html GUID-B3CE7330C5D24256A72B74545D863BBD 2012-03-23T15:54:51 Een systematisch, integraal en onafhankelijk onderzoek van een programma. Zo bepaalt u of het programma professioneel verantwoord wordt aangepakt of bestuurd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1480-Maak-een-DIN.html GUID-7F87BEF33B2448A9ADFEFF4BA02E97A3 2012-03-23T15:50:14 Het Doelen Inspanningen Netwerk (DIN) van een programma bestaat uit de doelen, de inspanningen en de relaties daartussen. U maakt een DIN samen met alle betrokkenen om overzicht en inzicht te krijgen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/415---Voer-de-nazorgfase-uit.html GUID-6E1BB29E5B264564B2312930A32E78FC 2012-03-09T17:21:33 De nazorgfase is de belangrijkste fase van alle fasen. Hierin vindt het gebruik, beheer en onderhoud van het projectresultaat plaats. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/414---Voer-de-realisatiefase-uit.html GUID-84D8F78318064DF29B6AF02FDC39B239 2012-03-09T17:17:30 Tijdens de realisatiefase is het motto: in één keer perfect maken van het resultaat. Dus: het realiseren van dat wat in voorgaande fases werd bedoeld, verwacht en afgesproken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/427---Beslissen/432---Maak-het-nazorgprogramma.html GUID-CC69F2D91FFD432D8A10A8F129410916 2012-03-09T17:13:17 Dit laatste beslisdocument moet de rest van de levensloop van het projectresultaat mee kunnen. Het is de start van de ‘eindeloze’ nazorgfase. Dit is vooral van belang bij ‘technische’ projecten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/427---Beslissen/431---Maak-het-realisatieprogramma.html GUID-3EE0484F2C624C09AD4461C5BBA855EB 2012-03-09T17:11:43 Het realisatieprogramma is het eindpunt van de voorbereidingsfase. Daarmee kan met de realisatiefase worden begonnen. Dit beslisdocument kent een analoge opbouw en totstandkoming; net als de projectopdracht, het projectprogramma en het projectontwerp. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/427---Beslissen/430---Maak-het-projectontwerp.html GUID-D470792FC22A4377B30BA1AE020A8FD3 2012-03-09T17:08:08 Met een goedgekeurd projectontwerp komt een formeel einde aan de ontwerpfase waarin is vastgelegd hoe het resultaat eruit gaat zien. Ga niet verder als je niet weet hoe het projectresultaat eruit moet gaan zien! http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/427---Beslissen/428---Maak-de-projectopdracht.html GUID-7C6DD63BE8A64AC3BCB43B426425A8DB 2012-03-09T17:06:16 De projectopdracht is het startdocument voor het project. Daarmee komt een formeel einde aan de ‘beginloze’ initiatieffase. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/406---Voer-de-initiatieffase-uit.html GUID-048192E0574D44D680BF1996B60E8B06 2012-03-09T17:03:18 In de initiatieffase gaat het om het verkrijgen van een gelijk beeld van het project(resultaat) bij alle betrokkenen. Een gelijke indicatie van het projectresultaat bij iedereen die betrokken is bij het project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1230-Risicomanagement-bij-projecten.html GUID-7BC10029D9EC4C998337A279A1AED42D 2012-03-05T15:30:22 Risicomanagement voor projecten richt zich op risico’s die het bereiken van de projectresultaten bedreigen door bijvoorbeeld uitloop in planning of kosten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1220-Risicomanagement-bij-programmas.html GUID-760A8E811C134077B971651691488B71 2012-03-05T15:23:29 Risicomanagement voor programma’s richt zich op risico’s die het bereiken van de SMART programmadoelen bedreigen, het halen van de resultaten van de inspanningen (projecten) bedreigen en die de bijdrage van inspanningen (projecten) negatief beïnvloeden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties.html GUID-B57E614C15544560834727A124F634CA 2012-03-05T14:55:56 Door het invoeren van expliciet risicomanagement kunnen organisaties de kans op het halen van hun organisatiedoelstellingen vergroten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement/1160-Prioriteren-en-samenvoegen.html GUID-51CEF183CE724EA0A7C313C70DEF8581 2012-03-05T14:45:11 De resultaten van de inventarisaties worden allereerst geprioriteerd. Door het samenvoegen wordt inzicht verkregen in de bijdrage van de verschillende afdelingen aan de risico’s op strategisch niveau. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement/1150-Uitvoeren-risico-inventarisatie-op-strategisch-en-tactisch-niveau.html GUID-15B16EDF90EB4821835C6E5A78C1DB01 2012-03-05T14:21:12 In de risico-inventarisatie op strategisch niveau worden risico’s geïnventariseerd die kunnen leiden tot de OTG’s op strategisch niveau. Deze richt zich op twee niveaus. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1040-Risicomanagement-stap-1-tm-5.html GUID-63D1A0716D524ABF9711365DDEE03709 2012-03-05T14:08:05 Stappen in risicomanagement bestaan uit het uitvoeren van een integrale risicoanalyse, het vastleggen van beheersmaatregelen, het implementeren van beheersmaatregelen, het evalueren van beheersmaatregelen en het uitvoeren van een update van de risicoanalyse. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/kb.net?id=3609 GUID-7E012BCFA5F14E8BACFA4B9CAA00B8D7 2012-03-05T12:16:09 Onder risico verstaan we een gebeurtenis die zich al dan niet kan voordoen en die negatieve gevolgen kan hebben. Oftewel: Risico = kans x gevolg. Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van programma- en strategische doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico’s expliciet te maken, beheersmaatregelen aan risico’s te koppelen en door deze beheersmaatregelen uit te voeren en deze te monitoren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/403---Maak-er-een-project-van-545---De-vier-processen-van-projectmangement.html GUID-DC5B9E5EC7BF4AEAB0335106B9B74682 2012-02-28T13:55:20 Kenmerkend voor een project is dat het een werkwijze is voor vraagstukken die veel nieuwe elementen bevatten waarbij niet of nauwelijks op eerdere ervaringen kan worden teruggevallen. Om deze tot een goed einde te brengen, is de inbreng nodig van mensen die normaal in andere werkprocessen participeren. Per project moet er dan ook een passende werkwijze gezocht worden, in plaats dat de gebaande paden bewandeld kunnen worden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1230-Risicomanagement-bij-projecten/1230-Risicomanagement-bij-projecten-1270-Verschillende-rollen-bij-risicomanagement-bij-projecten.html GUID-41A14700C605486CBA805B75E6C4FDBB 2012-02-14T10:16:35 Rollen in risicomanagement zijn onder meer inhoudelijk, ondersteunend, aanjagend en coachend. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1230-Risicomanagement-bij-projecten/1260-Wat-is-risicomanagement-bij-projecten.html GUID-BA687D134557442E8D7DA07396DAF252 2012-02-14T10:16:15 Stappen in risicomanagement bestaan uit het uitvoeren van een integrale risicoanalyse, het vaststellen van beheersmaatregelen, het implementeren van beheersmaatregelen, het evalueren van beheersmaatregelen en het uitvoeren van een update van de risicoanalyse. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1230-Risicomanagement-bij-projecten/1250-Uitgangspunten-risicomanagement-bij-projecten.html GUID-40F4735E5A7D4342BC7EFA514CBF2E19 2012-02-14T10:15:54 Uitgangspunten van risicomanagement zijn dat het moet aansluiten bij de bestaande werkwijze, de zeggenschap volgt en de verantwoordelijkheid is van iedere medewerker. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1230-Risicomanagement-bij-projecten/1240-Doel-risicomanagement-bij-projecten.html GUID-CED8FE1644F6426FB589FF9FA1755DCD 2012-02-14T10:15:32 Het doel van een risicomanagement is continu risico’s expliciet te maken en te beheersen, risicoalertheid te creëren, pro-actief en bewust met risico’s om te gaan in plaats van reactief en bijbehorende beheersmaatregelen af te wegen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1210-Twynstra-Gudde-als-risicomanagementadviseur.html GUID-0EEB2901C8904F63BF1933D72D184A93 2012-02-14T10:14:28 Elke situatie vraagt om specifieke ondersteuning. Twynstra Gudde ondersteunt u daarbij op verschillende gebieden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1200-Informatie-en-rapportage.html GUID-5477127A2188466BA6432CAE880B7990 2012-02-14T10:14:07 Door het gebruiken van risicomanagement kan te allen tijde adequaat en actueel gerapporteerd worden over risico’s. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties-1190-Verschillende-rollen-in-organisaties.html GUID-1B2B938C52EE4CE48BF74103D8B1E3C7 2012-02-14T10:13:48 Rollen in risicomanagement zijn onder meer inhoudelijk, ondersteunend, aanjagend en beslissend. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement/1180-Deelnemers-van-de-risicoanalyse.html GUID-6EAB699765C44FFBB0A9106870C4BDB0 2012-02-14T10:13:21 De deelnemers aan de risicoanalyse bepalen voor een belangrijk deel de kwaliteit van de analyse. Bij het inventariseren van risico’s wordt daarnaast gewerkt met een aantal vooraf vastgestelde invalshoeken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement/1170-In-kaart-brengen-beheersmaatregelen.html GUID-315BBCD487C3433D8F3C2FBECB53E986 2012-02-14T10:13:03 Beheersmaatregelen kunnen worden gezocht in het vermijden, overdragen, verminderen en accepteren van het risico. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement/1140-Vaststellen-Ongewenste-Top-Gebeurtenissen.html GUID-889F06A288994CB392863F497789932C 2012-02-14T10:12:03 Veelal zal het ‘niet halen van strategische organisatiedoelstellingen’ in ieder geval tot de meest onwenselijke gebeurtenissen (OTG) behoren. Dit wordt doorvertaald naar afdelingsniveau. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement/1130-Definieer-doel-van-de-risicoanalyse.html GUID-C99DBADF96EC44DCA15B32FB97C77A36 2012-02-14T10:11:41 Afhankelijk van het beoogde gebruik van de resultaten wordt het doel van de analyse vastgesteld. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1120-Stap-1-tm-5-binnen-strategisch-risicomanagement.html GUID-918C2A5A35C2439E983311D52E03AA9E 2012-02-14T10:11:18 Stappen in risicomanagement bestaan uit het uitvoeren van een integrale risicoanalyse, het vaststellen van beheersmaatregelen, het implementeren van beheersmaatregelen, het evalueren van beheersmaatregelen en het uitvoeren van een update van de risicoanalyse. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1110-Wat-is-strategisch-risicomanagement.html GUID-50C44FE999F344D8A413584ACE26158D 2012-02-14T10:10:50 Strategisch risicomanagement bevat onder meer een risicoanalyse op twee niveaus in een organisatie; top-down, vanuit de directie of het managementteam en bottom-up, vanuit de verschillende afdelingen van de organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1100-Uitgangspunten-strategisch-risicomanagement.html GUID-FD306CF6827947FCA6502C63D5E754A8 2012-02-14T10:10:26 Uitgangspunten van risicomanagement zijn dat het moet aansluiten bij de bestaande werkwijze, de zeggenschap volgt en de verantwoordelijkheid is van iedere medewerker. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1080-Strategisch-risicomanagement-voor-organisaties/1090-Doel-strategisch-risicomanagement.html GUID-8927FCF73CBE45428F176CCAF40ED02F 2012-02-14T10:10:02 Met het implementeren van strategisch risicomanagement wordt beoogd risico’s in de organisatie beter te beheersen en op een verantwoorde, transparante en expliciete wijze met risico’s om te gaan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1060-Verschillende-rollen-bij-risicomanagement.html GUID-E6DEA94E86554EA6B6805A1DAD4587A3 2012-02-14T10:08:38 Rollen in risicomanagement zijn onder meer inhoudelijk, ondersteunend en aanjagend. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1030-Uitgangspunten-bij-risicomanagement.html GUID-CEAE3CBAA0B5453383D3D1DA60B79E56 2012-02-14T10:06:27 Risicomanagement moet aansluiten bij de bestaande werkwijze. Het volgt de zeggenschap en is de verantwoordelijkheid van iedere medewerker. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1020-Doel-risicomanagement.html GUID-AEF547A4B6A7481D9952B36ACE83290A 2012-02-14T10:05:41 Het doel van risicomanagement is continu risico’s expliciet te maken en te beheersen, risicoalertheid te creëren, pro-actief en bewust met risico’s om te gaan in plaats van reactief en bijbehorende beheersmaatregelen af te wegen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1010-Doel-risicoanalyse.html GUID-D8E9AD24B4A842C094FE20ACFA8577E0 2012-02-14T10:04:22 Het doel van een risicoanalyse is een betere beheersing van risico’s, het stellen van prioriteiten, het ondersteunen van een beslissing of het kwantitatief onderbouwen van de marges in een raming, planning of businesscase. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers.html GUID-95987DF6C2A1486AB0A80D5E36FD5FDF 2012-02-10T17:15:55 Er wordt veel geschreven over management. Voor sommigen is dit bijna te veel en lijkt het wel alsof de managementscholen over elkaar heen rollen. Onderwerpen waar veel over geschreven wordt hangen soms samen met de tijdsgeest. Sommige van deze onderwerpen zijn tijdloos. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/Managementdenkers-847-Demings-14-punten.html GUID-D31E74BE177E47728052F71E69ABE06D 2012-02-10T17:07:39 Eén van de vaders het kwaliteitsdenken is Deming. Grote delen van zijn gedachtengoed zijn tegenwoordig nog net zo geldig als zeventig jaar geleden. Veel van zijn opvattingen zijn terug te vinden (in gemoderniseerde versies) bij INK, Lean Six Sigma, EFQM en VerbeterManagement. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten/838-Verbeteren-of-vernieuwen/847-Demings-14-punten.html GUID-4C4FB167C51A4676BA292E2D86CB3016 2012-02-10T12:16:53 Eén van de vaders het kwaliteitsdenken is Deming. Grote delen van zijn gedachtengoed zijn tegenwoordig nog net zo geldig als zeventig jaar geleden. Veel van zijn opvattingen zijn terug te vinden (in gemoderniseerde versies) bij INK, Lean Six Sigma, EFQM en VerbeterManagement. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties.html GUID-6273FF36BEFA45C2A6E75D843FF5475B 2012-02-09T11:18:00 Met samenwerken wordt niet conventioneel inkopen, fusies of overnames bedoeld. Het gaat hier om samenwerking tussen autonome organisaties op basis van afspraken met een duurzame intentie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen.html GUID-13A8A08AD66B47C48475E241D694F5AF 2012-02-09T10:41:01 Het woord ‘verandering’ wordt veel en in verschillende betekenissen gebruikt. In grote lijnen kent het begrip veranderen twee betekenissen: de inhoudelijke uitkomst van een verandering en het proces van verandering. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/602-Specifieke-communicatieve-situaties.html GUID-F2DEC115626847E39B58DA5AADD20985 2012-02-06T18:10:55 Zonder (specifieke) communicatieve situaties kunnen mensen in en tussen organisaties niet werken. Bepaalde situaties zoals een overleg, een vergadering, een presentatie, een interview zal de ene mens meer meemaken dan een ander. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren.html GUID-D1A3E3259A62415AA0A8E109011313EF 2012-02-06T12:23:25 In elke organisatie zijn drie processen nodig: doelen stellen, organiseren en realiseren. Deze processen vormen een continu cyclisch proces. Bovendien zijn ze op alle niveaus binnen de organisatie te onderkennen. Het DOR-model helpt bij het inrichten en beschrijven van organisaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is/847-Historie-Hoe-is-het-zo-gekomen.html GUID-1719A724F0314837B3BC6C579BA48E9B 2012-02-03T16:05:25 Wie de dieperliggende achtergronden als motoren ziet, kan factoren als omgeving, gebeurtenissen en ideeën beschouwen als brandstof. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is/846-Macht-en-actie-ieder-voor-zich.html GUID-CCB475F07DDE48399677040507A0038F 2012-02-03T16:04:51 Er wordt wel gesteld dat mensen slechts uit eigenbelang handelen. Ieder mens zou uitsluitend de eigen belangen en doelen voor ogen houden en die ook puur individueel nastreven. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is/845-Pocket-veto-ja-zeggen,-nee-doen.html GUID-4C95EAD94AB64B1EB885ECC8EDCB0843 2012-02-03T16:04:01 Medewerkers kunnen een opdracht, taak of verzoek niet uitvoeren. Zonder dat ze dat aan hun baas vertellen. Daarmee heeft in principe iedere medewerker een veto in de broekzak; het pocket veto. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is/844-Eigenwijze,-niet-te-managen-professionals.html GUID-6855852E4D814975AF1B99A09160BDF0 2012-02-03T16:02:28 Het denken over organisaties is sterk beïnvloed door de theorie over de bureaucratie. In deze theorie zijn beheersen, controleren, standaardiseren, efficiëntie en hiërarchie de dominante principes. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is/843-Starre-bureaucratien.html GUID-55FDA6152EB34F598D3B16CE56E84775 2012-02-03T15:56:55 Een bureaucratische organisatie is nogal star. Het veranderen van een dergelijke organisatie is dan ook geen sinecure. Bureaucratische organisaties zijn vooral sterk in rechtsgelijkheid en rechtszekerheid. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is/842-Losjes-gekoppelde-systemen.html GUID-724B5F43A0E046E5A39B5DB727DEDCE2 2012-02-03T15:55:40 Losjes gekoppelde systemen komen voor in situaties waarin elementen in een systeem niet, weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Het concept duidt de ambiguïteit en variabiliteit van de relaties tussen mensen en (onderdelen van) organisaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/841-Waarom-veranderen-zo-gecompliceerd-is.html GUID-57EE1EFED536499C94078D1BCCBAC77B 2012-02-03T15:54:28 Alle inspanningen van managers en adviseurs ten spijt, blijft maar al te vaak alles bij het oude. Waarom is het zo moeilijk organisaties bewust te veranderen? http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten/838-Verbeteren-of-vernieuwen/848-Six-Sigma.html GUID-34DC44CE04BD472697B5E8D75E70598E 2012-02-03T15:53:22 Six Sigma is gericht op het verbeteren van de operationele prestaties van een organisatie door te korten in de processen ervan te identificeren en te verbeteren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten/838-Verbeteren-of-vernieuwen/840-Vernieuwen.html GUID-EDE34280FCE64E01A93FCDAFEDA65ED7 2012-02-03T15:50:57 Vernieuwen is het gepland, bewust en schoksgewijs veranderen van de organisatie. Het is nodig als de manager vindt dat het nodig is. De gedachte dat het niet goed gaat is immers persoonlijk en betrekkelijk. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten/838-Verbeteren-of-vernieuwen/839-Verbeteren.html GUID-1B28B104C7C749A1B14A8AE750D17BF0 2012-02-03T15:49:54 Bij verbeteren gaat het erom dat iedereen voortdurend kleine verbeteringen invoert. Onder het motto: het morgen weer beter doen dan wat vandaag goed is gegaan. Dit is nodig omdat alles wat vandaag goed gegaan is, morgen weer beter gedaan kan worden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten/838-Verbeteren-of-vernieuwen.html GUID-5CFB2CE036504CF5BEED9F0B3771AF51 2012-02-03T15:48:45 Organisatieverbetering en organisatievernieuwing zijn twee zeer verschillende vormen van organisatieverandering. Elke vorm vraagt een fundamenteel andere aanpak en vereist een heel andere manier van management. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten.html GUID-9BDED87157EC4CA6A7E360D749B75464 2012-02-03T15:47:43 De meeste organisatieveranderingen vinden spontaan plaats. Ze worden niet gestuurd. Sommige organisatieveranderingen wilt u bewust. Bij bewust gewilde veranderingen gaat het bijna altijd ook om het veranderen van mensen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/831-Beschrijving-per-kleur/836-Geeldrukdenken.html GUID-BFF462FCF20F439C9C173B5BBD243BC0 2012-02-03T15:45:58 De socio-politieke opvattingen vormen de basis voor geeldrukdenken. Bij het veranderen van organisaties volgens deze opvattingen spelen belangen, conflicten en macht een belangrijke rol. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/831-Beschrijving-per-kleur/834-Rooddrukdenken.html GUID-687AE5C39B1043E09467ED60B93960FB 2012-02-03T15:45:07 De grondslag van rooddrukdenken is te vinden in de klassieke Hawthorne-experimenten. Daaruit bleek duidelijk dat mensen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/831-Beschrijving-per-kleur/835-Blauwdrukdenken.html GUID-4D02A47641D34F739A2BC04C9AD4F63D 2012-02-03T15:44:55 De basis van het blauwdrukdenken is het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Een opvallende representant hiervan is netwerkplanning. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/831-Beschrijving-per-kleur/833-Groendrukdenken.html GUID-CADBF4B76AF84F079D0C54C95D51A4E7 2012-02-03T15:42:42 De oorsprong van groendrukdenken ligt bij de action-learning theorieën. Deze theorieën namen een grote vlucht via het OO-concept (organisatieontwikkeling) en later door de idee van de lerende organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/831-Beschrijving-per-kleur/832-Witdrukdenken.html GUID-DC01B75FB5D6447CB800D9BCFFBD211E 2012-02-03T15:41:54 Als reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineair wereldbeeld, ontstaat de chaostheorie of de theorie van de complexiteit. Ook volgens de witdrukdenkers draait alles om levende, complexe systemen met een zeer beperkte voorspelbaarheid. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/831-Beschrijving-per-kleur.html GUID-2D4E5EC6E29849D985B9D1A7A976E031 2012-02-03T15:40:58 Een organisatie is op zeer veel verschillende manieren te veranderen. Daar zijn evenveel benaderingen voor. Benaderingen die zijn te ordenen in vijf verschillende 'scholen' of 'kleuren'. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/830-Toepassingsmogelijkheden.html GUID-7D2C3252628944F2B4C04260D205C4A6 2012-02-03T15:40:07 Het kleurendenken is te gebruiken om mensen en situaties te typeren. Ook om er de ingrediënten van de veranderaanpak mee te 'kleuren'. En mensen kunnen er zichzelf mee typeren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/829-Veronderstellingen-achter-veranderkundige-visies.html GUID-8C2E91072A744CC79C0FAA1CE33E8F8C 2012-02-03T15:38:39 Er zijn vijf fundamenteel verschillende visies op het veranderen van organisaties te onderkennen. Elk ervan geeft kleur, inhoud en betekenis aan zeer verschillende aanpakken van een organisatieverandering. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/828-Betekenissen-van-het-woord-veranderen.html GUID-B2322855B6BA4B5E9E5A32C9B8723387 2012-02-03T15:37:16 Het containerbegrip veranderen is veel gebruikt. Het heeft een scala aan betekenissen. De uitkomst van een verandering en het proces van verandering zijn twee veel gehanteerde betekenissen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/827-Valkuilen-bij-organisatieverandering.html GUID-C1087ABAFE26400E827E7DF02204C29F 2012-02-03T15:36:31 Elk van de vijf zienswijzen/kleuren bij geplande organisatieveranderingen heeft eigen valkuilen: situaties of omstandigheden waarin de aanpak niet (meer) effectief is of contraproductief werkt. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen/826-Idealen-bij-organisatieverandering.html GUID-290C4898A1C2480CB7B4BBF14BD263AA 2012-02-03T15:36:01 Elk van de vijf zienswijzen/kleuren bij geplande organisatieveranderingen heeft een eigen ideaal. Een ideaal waarnaar men streeft op langere termijn. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/825-De-vijf-kleuren-van-veranderen.html GUID-D5914179F8AE41E29DA09C10A205DF55 2012-02-03T15:34:57 Er bestaan verschillende strategieën en benaderingen om organisaties te veranderen. Deze benaderingen zijn te ordenen in vijf verschillende ‘scholen’. Deze scholen gaan uit van fundamenteel verschillende veronderstellingen over veranderen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/824-Monitoring,-sturing-Wie-leiden-een-en-ander.html GUID-089E1F3CAB4445CC98B244AD770737ED 2012-02-03T15:33:47 In veranderingstrajecten vindt bewuste sturing plaats op vele niveaus tegelijk. De essentie is vooruitkijken en terugkijken op de korte en lange termijn. Naar gelang uw invalshoek zal de sturing er in de praktijk heel anders uitzien. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/823-Communicatie-Wie-moeten-weten-waar-het-om-gaat.html GUID-5F3C27FF67D44B43A329EA6873D2CE48 2012-02-03T15:27:50 Communicatie en dialoog: met elkaar door middel van taal een nieuwe werkelijkheid creëren zowel in denken als doen. Net als actoren en fasen is communicatie een derde stroom tussen start en uitkomst van een verandertraject. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/822-Fasen-bij-organisatieverandering.html GUID-E7AA2944D0154EA680AA4A1E3F8536C3 2012-02-03T15:27:00 Naast het beïnvloedingsspel van actoren zijn activiteiten de verbindende schakel tussen het veranderidee en de uitkomsten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/819-Actoren-Wie-hebben-ermee-te-maken/821-Korte-typering-van-actoren-(betrokkenen).html GUID-3C20573320454B18B80861A4A4415392 2012-02-03T15:25:22 Gaande een organisatieveranderingsproces groeit het aantal betrokkenen. De verschillende rollen (v/m) bij dit proces zijn: initiatiefnemer, sponsor, regisseur, medestander, trekker, uitvoerder en slachtoffer. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/819-Actoren-Wie-hebben-ermee-te-maken/820-Nut-en-noodzaak-verschillende-actorrollen.html GUID-17BA9870112B49ABA090123ADF0BB657 2012-02-03T15:23:40 De actoren bij een organisatieveranderingsproces dienen de onderlinge verwachtingen te bespreken en af te stemmen. Dan is het onderscheid in verschillende rollen nuttig en nodig. De actoren kunnen zo met elkaar duidelijkheid krijgen in de bezetting. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/819-Actoren-Wie-hebben-ermee-te-maken.html GUID-80BC77AE422F4975B1AFD4B09865561B 2012-02-03T15:22:58 Zowel u als uw medewerkers spelen een eigen rol in elk veranderingsproces. Het is nuttig deze rollen te onderscheiden: zo hebt u een handige checklist. Bovendien kunt u op deze manier ongewenste rolvermengingen tegengaan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/814-Uitkomsten-Waar-willen-we-uitkomen/818-Creativiteit-Waarom-handig-moeten-zijn-in-het-formuleren-van-problemen.html GUID-A1A4047EF5BF44208E089D54B0ACAAB8 2012-02-03T15:22:10 Creatief denken kan leiden tot creatief handelen: iets voortbrengen dat nieuw en waardevol is. Dat is belangrijk om een concurrerend innovatievermogen te genereren. Bevorder creativiteit en neem belemmeringen weg. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/814-Uitkomsten-Waar-willen-we-uitkomen/817-Flexibiliteit-Waarom-soepel-willen-of-moeten-zijn.html GUID-EB2CB7923D29436782FBE784C343CEBB 2012-02-03T15:21:09 De prestatiemaatstaf flexibiliteit maakt het mogelijk om in de toekomst effectief te zijn. Om flexibel te zijn moeten medewerkers in een organisatie kunnen waarnemen, interpreteren, anticiperen en reageren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/814-Uitkomsten-Waar-willen-we-uitkomen/816-Efficintie-Waarom-de-dingen-goed-doen.html GUID-5208C8D80B454FDDB42FDD2C71F3DCBB 2012-02-03T15:19:58 Efficiëntie is bepalend voor doelmatigheid: hoe bereik ik met zo weinig mogelijk middelen de gegeven doelen? Verbetering van de efficiëntie leidt meestal direct tot productiviteitsverhoging. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/814-Uitkomsten-Waar-willen-we-uitkomen/815-Effectiviteit.html GUID-AB213D845C554D8E80FAFAC3E9C63D4F 2012-02-03T15:19:08 Effectiviteit bepaalt de doeltreffendheid van een organisatie. Bij effectiviteitsverbetering gaat het om het optimaliseren van het energieniveau van alle medewerkers in de organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken/814-Uitkomsten-Waar-willen-we-uitkomen.html GUID-B3FFFAFFEBB641FF9DF69E4A91787BB5 2012-02-03T15:17:48 De ideeën over een organisatieverandering en de beoogde uitkomsten ervan moeten in een vroeg stadium duidelijk zijn. Zo voorkomt u dat u (onbewust) verschillende of conflicterende doelen na laat streven. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/813-Ingredinten-voor-veranderaanpakken.html GUID-1EB58BFF9F1C4D618B4A2782FCDE2940 2012-02-03T15:15:57 De planbaarheid en maakbaarheid van veranderingen in organisaties is beperkt. Daar komt bij dat managers en adviseurs op vijf fundamenteel verschillende manieren (verschillende kleuren) naar veranderingen kunnen kijken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/812-De-veranderstrategie.html GUID-D9433250E7AC425685831648E636FA04 2012-02-03T15:14:51 Het is belangrijk om een samenhangend geheel van uitgangspunten te vinden voor het vormgeven van de verandering: de veranderstrategie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/811-De-inhoud-van-de-diagnose.html GUID-733ABAF47A9144B59E5FDE68B68CB22F 2012-02-03T15:13:43 Waar kan men zoal naar kijken? Wat is dan waar te nemen? Waar moet men op letten? Welke modellen zijn te gebruiken? Dat zijn de vragen waar het bij de inhoud van de veranderkundige diagnose van een organisatie om gaat. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/809-Het-diagnoseproces/810-Voorkeursstijlen-veranderkundige-diagnose.html GUID-868FAD7AAADD4505B33FDF0AB7E31535 2012-02-03T15:12:27 Er zijn grofweg twee manieren om veranderkundig te diagnostiseren; een onderzoeks- en een actiebenadering. Veranderaars hebben zo hun eigen voorkeuren. Juist daarom moet het diagnoseproces bewust gekozen/ontworpen worden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/809-Het-diagnoseproces.html GUID-9751BA085199496D82F00378AFCE267D 2012-02-03T15:10:38 Verschillende keuzes zijn mogelijk en nodig bij de inrichting van het diagnoseproces van een te veranderen organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/803-Matrix-diagnosemodellen/808-Balanced-scorecard.html GUID-AE7130F2EA764EC694267D1CA3AA3B4B 2012-02-03T15:09:49 Bij het managen van een organisatie zijn naast financiële ook andere kengetallen van belang. Deze verschillen vaak van organisatie tot organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/803-Matrix-diagnosemodellen/807-Conflictniveaus.html GUID-52DB7CCC08E5424CBDC452BB9618E7A5 2012-02-03T15:08:16 Conflicten lijken iets om te vermijden. Conflicten hebben vaak een negatieve connotatie. Maar zonder conflict of spanning ontstaat er geen beweging. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/803-Matrix-diagnosemodellen/806-Biografische-fit.html GUID-69798DE328634FC9BA9CDEEDE0CC91A1 2012-02-03T15:06:48 Bij het krijgen van inzicht in de persoonlijke ontwikkeling kan het helpen te diagnosticeren in welke levensfase de betrokkene zich bevindt. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/803-Matrix-diagnosemodellen/805-Kernkwaliteiten.html GUID-7E89DB3109FE47A494A3B91AB74308F6 2012-02-03T15:05:52 Het diagnosemodel van iemands kernkwadrant is te gebruiken bij het analyseren hoe deze met zijn of haar eigenschappen omgaat. Deze eigenschappen vormen de basis van het menselijk gedrag. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/803-Matrix-diagnosemodellen/804-Hoe-eigen-acties-te-prioriteren.html GUID-9205DA2A07104206AF49068C22D352B1 2012-02-03T14:57:35 Op individueel niveau is het soms van belang inzicht te verkrijgen hoe mensen met hun tijd omgaan. Een veelgebruikt model is het zogenaamde Eisenhowerprincipe. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose/803-Matrix-diagnosemodellen.html GUID-62F633021ABD40B2A1A0BEB1A5E8C25A 2012-02-03T14:56:42 Er zijn veel manieren om diagnosemodellen te ordenen. In kennis.tg is de ordening gebaseerd op vier niveaus (individu, groep, organisatie en omgeving) en drie invalshoeken (bedrijfskunde, organisatiekunde en veranderkunde). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten/802-De-diagnose.html GUID-260783440E3B49018033FD8641BA39AB 2012-02-03T14:54:36 In de diagnosefase van een organisatieverandertraject gaat het erom helder te krijgen wat er aan de hand is en wat dat betekent. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/801-Van-idee-naar-uitkomsten.html GUID-EE5EA364D73144469C2F6D7D55C16EC4 2012-02-03T14:53:10 In een verandertraject zijn meestal vier stappen, fasen, deelprocessen of -trajecten te onderscheiden tussen idee en uitkomsten. Dit zijn: diagnose, veranderstrategie, interventieplan en interventies. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/602-Specifieke-communicatieve-situaties/634-Assessments.html GUID-33DD502D7FF540EE93770B4C4203350C 2012-02-03T12:03:00 Een assessment is één van de meest krachtige en objectieve instrumenten om zicht te krijgen op de aanwezige talenten, mogelijkheden van talentontwikkeling en de geschiktheid voor een functie van een individu. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/602-Specifieke-communicatieve-situaties/604-Slecht-nieuws-gesprek.html GUID-BB350980A70E413D8FC36F928755B2CE 2012-02-03T12:02:49 Een slecht nieuws gesprek kan gaan over (o)verplaatsing, degradatie of demotie of salarisreductie. Soms is het slechte nieuws meer privé van aard. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren.html GUID-07FC309704884CB2BE1254DB52980948 2012-02-02T11:28:59 Organiseren is het inrichten van een organisatie. Er wordt ook wel gesproken van faciliteren of voorwaarden scheppen. Het doel is te zorgen dat de mensen in de organisatie hun primaire taken kunnen vervullen: het realiseren van producten, diensten en/of belevingen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking.html GUID-F1ACD5463E1A4C3CB98D5BA850DC8C50 2012-02-02T10:45:17 Organiseren tussen organisaties krijgt vorm door professionele samenwerkingsverbanden met andere organisaties aan te gaan en is van strategisch belang voor een organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken.html GUID-16FF7362258643CA902FB30348FE5C9D 2012-02-02T10:44:33 Op basis van diverse publicaties en onze praktijkervaringen zijn 10 handreikingen geformuleerd voor bestuurders en professionals over samenwerkingsverbanden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1301-Verbinden-van-belangen/1306-De-context-van-de-samenwerking.html GUID-15119E6F34CD4E5E9D805BFEDDD39B02 2012-02-02T10:44:12 Om een situatie te kunnen doorgronden, is het van belang inzicht te hebben in de spelers die een rol spelen in de samenwerking, in de manier waarop het proces vorm en inhoud krijgt en in de omgevingsfactoren die van invloed zijn op het vraagstuk. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/247---Structuurvarianten-(netwerk,-fuzzy).html GUID-E62E60269C6E4930B2FF45E938CDA853 2012-02-02T10:41:43 Structuurvarianten of -typen van organisaties zijn te onderscheiden naar productgericht, functioneel, marktgericht en geografisch. En er zijn natuurlijk ook mengvormen hiervan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/201-Organisatie-215---Realiseren.html GUID-FEF1F1BAD1664E19B7D0214464A16523 2012-01-26T15:14:42 Realiseren is het voortbrengen van diensten en goederen. Wanneer je een missie hebt geformuleerd, doelstellingen hebt opgesteld, de organisatie hebt ingericht en het daar vervolgens bij laat, heeft de organisatie geen bestaansrecht. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/237-Structuur-213---Structuur-diagnosevragen.html GUID-78FFE8E0DC214B779CA0A95D00B08F78 2012-01-26T15:12:24 Structuur is de taak- en verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Het gaat hierbij om de verdeling zowel tussen afdelingen als tussen functionarissen. Een structuur is altijd een tijdelijk compromis, het idee dat er voor elke situatie één beste structuur is, leeft al lange tijd niet meer in de organisatiekunde. Als je steeds op zoek gaat naar de ideale structuur, zul je keer op keer teleurgesteld worden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/232-Cultuur/232-Cultuur-212---Cultuur-diagnosevragen.html GUID-B1BC59CF77274FFA93DB8DED0B3B7AF4 2012-01-26T15:11:30 Onder cultuur verstaan we de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Het lijkt er wel eens op dat cultuur een soort vergaarbak is geworden voor allerlei minder gemakkelijk verklaarbare organisatieverschijnselen. Daarbij komt dat de organisatiecultuur niet op zichzelf staat maar beïnvloed wordt door de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (monteurs, schilders, adviseurs), door de mores van de sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening) en natuurlijk door de cultuur van het land waarin men actief is. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/232-Cultuur.html GUID-5969E8C96FE343C2AC2362C3D5DB157D 2012-01-26T15:10:48 Onder cultuur verstaan we de gemeenschappelijke waarden en normen en de daaruit voortvloeiende gedragingen van een groep mensen. Organisatieculturen worden beïnvloed door onder meer nationale, beroeps- en bedrijfstak- of sectorculturen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/233-Personeel/233-Personeel-211---Personeel-diagnosevragen.html GUID-4D4A49A234CB4C098C03F87841A0CD99 2012-01-26T15:10:20 Bij personeel gaat het over de karakteristieken en vaardigheiden van de medewerkers van een organisatie. In elke organisatie wordt voortdurend gezocht naar afstemming tussen de competenties die de organisatie vraagt en die welke de medewekers kunnen en willen bieden. Soms vraagt de organisatie vaardigheiden die medewerkers niet kunnen of willen leveren. Soms kan de organisatie de ambties van medewerkers niet (meer) honoreren. Medewerkers ontwikkelen zich in en door hun werk zolang de functie- inhoud hen daartoe aanmoedigt en medewerkers zich laten uitdagen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/231-Systemen/231-Systemen-210---Systemen-diagnosevragen.html GUID-8F8FCA06AA5C4A8F884845B944382EEE 2012-01-26T15:09:24 Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd. Eigenlijk een verzamelnaam voor procedures, instructies, voorschriften, methoden, handboeken en protocollen. Ze kunnen op elk niveau van de organisatie en in elk onderdeel worden aangetroffen. Kleine organisaties kennen over het algemeen minder expliciet vastgelegde systemen dan grote, omdat kleinere eenheiden makkelijker ad hoc kunnen worden bestuurd en beheerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/231-Systemen.html GUID-92000B5A657449D5AF342BBC20046027 2012-01-26T15:09:00 Personen in organisaties hebben en hanteren een managementstijl. De kenmerkende gedragspatronen waarmee personen in een organisatie zaken door mensen gedaan krijgen, vormen die managementstijl. Deze gedragspatronen moeten aan diverse eisen voldoen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/230-Managementstijl-209---Managementstijl-diagnosevragen.html GUID-BB6DBF791E994827BBA0DDF6439614D6 2012-01-26T15:07:49 Onder managemenstijl verstaan we de kenmerkende gedragspatronen van het management. Managen is werk en een manager of leidinggever is de persoon die dat werk uitvoert. De managementfunctie is op alle niveaus in de organisatie aan te treffen. In elke organisatorische eenheid, hoe klein ook, moet richting worden gegeven aan het kunnen realiseren van de de (sub)doelen van die eenheid. Om inzicht te krijgen in de rol die de leiding vervult, kun je kijken naar welke managementtaken worden onderkend en wie deze uitvoeren. Een andere vraag die je zo zo moeten kunnen beantwoorden is: Wat is de toegevoegde waarde van de leiding nu precies? http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie.html GUID-032FD8CE2DE4422290BC63FA03B8CD90 2012-01-26T15:06:53 Strategie is de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) voorafgestelde doelen bereikt kunnen worden (actieplan). In veel managementboeken wordt gesuggereerd dat het bewust hanteren van een strategische aanpak voor managers normaal is. In de praktijk blijkt dat de meerderheid van de (middelgrote) Nederlandse organisaties zich er niet of nauwelijks mee bezighoudt. In deze organisaties zijn er geen geschreven langetermijnplannen aanwezig en noemen ze de begroting hun 'strategisch plan'. De basis voor deze planning is vaak gebaseerd op cijfers van voorgaande jaren, doorgetrokken naar de komende jaren (de trend) en gecorrigeerd voor inflatie. Dit alles zegt niets over het succes van organisaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/221---Strategie-208---Strategie-bepalen-diagnosevragen.html GUID-16B45BE7029443D9A2109CCF723D2CE4 2012-01-26T15:06:36 Het DOR-model is een indeling van het verschijnsel organisatie in drie fundamentele, iteratieve processen. Organiseren, het inrichten van de organisatie, is één van deze drie processen. In dit proces spelen zes variabelen een rol, namelijk: strategie, managementstijl, personeel, structuur, cultuur en systemen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement.html GUID-A76E58CCCA7749F89A6BE282387BA4FB 2012-01-20T16:55:22 Over het formuleren van doelen, inspanningsnetwerken; mensen (drie kernposities en hun interactie) en de Twynstra Gudde Programma Management Methode. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken.html GUID-6D4DB80BE48C4099B77838D80838BA94 2012-01-20T14:20:26 Voor projectmanagement bestaan nogal wat methoden (aanpakken, benaderingen, werkwijzen). Naast Twynstra Gudde ProjectManagement (ook wel Projectmatig Werken of PMW genoemd), zijn de meest gebruikte PMBok, Prince2 en Projectmatig Creéren (PMC) http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/201-Organisatie-215---Realiseren/218---Realisatieprocessen-in-soorten/219---Primaire-realisatieprocessen-bij-productiebedrijven.html GUID-5F7E183676DF436ABDD0FDD2AC934E70 2012-01-20T10:43:19 Productiebedrijven of –organisatie produceren producten. Dat kunnen consumentengoederen zijn maar ook grondstoffen en ook producten voor professionele afnemers. Productiebedrijven leveren soms diensten bij hun producten. Denk bijvoorbeeld aan gebruiks- of installatieadviezen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/201-Organisatie-215---Realiseren/218---Realisatieprocessen-in-soorten.html GUID-337B747EA4E4483D8F2D2938A005C19F 2012-01-19T13:29:06 Bij realiseren onderscheiden we primaire processen (lijnactiviteiten of directe werkzaamheden) en secundaire processen (stafactiviteiten of indirecte werkzaamheden). Het onderscheid zit vooral in de waardetoevoeging. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/201-Organisatie-215---Realiseren/217---Routinematig-werken.html GUID-9D0441E5630F40288610A42606C9D22A 2012-01-19T13:21:09 Kenmerken van routinematig werken zijn herhaling en standaardisering. Hierdoor wordt werk overdraagbaar en controleerbaar. Voor managers is deze wijze van werken goed hanteerbaar. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/201-Organisatie-215---Realiseren/216---Improviserend-werken.html GUID-D6A01971562F43258D0E918D0F1A5CD3 2012-01-19T13:17:18 Er zijn processen die niet te managen zijn. Natuurlijke processen bijvoorbeeld, die door niemand op beslissende wijze kunnen worden beïnvloed. Voor alle processen die niet te managen zijn, zijn in hoge mate ruimte en talent nodig om te improviseren. Improviseren is onvermijdelijk wanneer een dringende, belangrijke opdracht onmiddellijk moet worden gedaan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/233-Personeel/235---Motiverende-factoren-en-hyginefactoren.html GUID-C851559FD54D4FA7A53E31F24503664D 2012-01-19T13:07:10 Herzberg (1968) maakt onderscheid in motiverende factoren, die het plezier in werk kunnen vergroten enerzijds en hygiënefactoren, die niet direct de arbeidstevredenheid verhogen, maar wel helpen onvrede te voorkomen, anderzijds. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/274---Maatschappelijk-Verantwoord-Ondernemen-(MVO)/291---Redenen-om-te-kiezen-voor-MVO.html GUID-5B29DCB1FD8040B0AE4BE9CCCB8548BB 2012-01-19T12:59:29 Om een authentieke keuze te kunnen maken voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, moet de aanleiding expliciet gemaakt worden. Kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is ongeloofwaardig als later blijkt dat er een andere aanleiding voor deze keuze was dan in eerste instantie is vermeld. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/274---Maatschappelijk-Verantwoord-Ondernemen-(MVO)/310-Porter-Flawed-concepts-of-Strategy.html GUID-688CC677574B404993A6690D46345B9C 2012-01-19T12:55:27 Michael Porter, hoogleraar Harvard Business School in Business en ‘strategiegoeroe' heeft een heldere test om te bepalen of de organisatie wel een echte strategie heeft (zie de vijf vragen). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/274---Maatschappelijk-Verantwoord-Ondernemen-(MVO).html GUID-702D1A0173494A2D9A5E41C925DE01B6 2012-01-19T12:55:13 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verrijkt het ondernemen. Bij het nastreven van de primaire doelen wordt niet alleen rekening gehouden met financiële, maar ook met sociale en ecologische gevolgen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/263---Blue-Ocean-Strategy.html GUID-6F76C58D7081423881F88F4E888CC635 2012-01-19T12:51:22 Maak concurrentie onbelangrijk met een blauwe oceaan strategie. Blue Ocean Strategy is een strategiebenadering die ontwikkeld is door Kim and Mauborgne, beiden werkzaam op INSEAD. Centraal in hun denken staat dat je de concurrentie niet te lijf moet gaan. Dat levert een waarde vernietigende krachtsinspanning op http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/229---Bedrijfstakanalyse.html GUID-AAD650BAB5594317B12F05F98E8772E2 2012-01-19T12:41:34 Bij de analyse van de competitieverhoudingen moet je (volgens Porter) kijken naar de bedrijfstak. Deze branche bestaande uit de groep aanbieders die producten of diensten produceren die recht-streeks met elkaar en met die van jou concurreren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/228---Strategieformuleringsbenaderingen.html GUID-73F978CDE6314F3C9AA17534BBEE14F4 2012-01-19T12:28:06 Er zijn bijna net zo veel opvattingen over strategie als er auteurs zijn die over het onderwerp geschreven hebben. Mintzberg onderkent 10 verschillende scholen. Deze worden door hem in drie benaderingen gegroepeerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-417---Maak-het-project-beheersbaar-422---Beheers-de-tijd.html GUID-D934AD39654F4322B8E3961E71532515 2012-01-17T17:02:54 Met tijdsbeheersing zorgt u ervoor dat alle projectactiviteiten tijdig worden uitgevoerd. Met als resultaat dat het projectresultaat tijdig gereed is. Voortgangsbewaking van tijd betekent zorgen voor een correct verloop van de geplande doorlooptijd. Dit is mogelijk met een tijdige inzet van capaciteiten en een tijdige aanwezigheid van benodigde middelen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/408---Voer-de-definitiefase-uit/410---Maak-deelprojecten.html GUID-8079C7C906B1431089A64A6AA5FBB380 2012-01-17T15:13:15 De behoefte aan deelprojecten ontstaat vooral bij grotere projecten. Deelprojecten maken het mogelijk om beter overzicht over het gehele project te behouden. Tevens geven ze inzicht http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/408---Voer-de-definitiefase-uit/409---Specifeer-en-sorteer-eisen.html GUID-C5EA0DF186364A1393E07C4725D7B7E8 2012-01-17T15:10:39 De inhoudelijke eisen bepalen het 'wat' van een project. De verzamelde eisen dienen compleet, concreet en eenduidig te zijn. Daarom is het nodig in de definitiefase gericht te zoeken naar doel, belang en herkomst van de eisen (en wensen). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/408---Voer-de-definitiefase-uit.html GUID-28869F5296444141ACC0C70019249F45 2012-01-17T15:07:34 In de definitiefase gaat het om het opstellen van een compleet en concreet eisenpakket.Hieraan moet het beoogde projectresultaat voldoen in termen van: randvoorwaarden, functionele en operationele prestaties,eisen, wensen en ontwerpbeperkingen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/433---Beoordeel-het-project/437---Evalueer-het-project.html GUID-463F51708C72473CA1D7CF5CFB08599E 2012-01-17T15:07:15 Ex-post-evaluaties zijn alleen zinvol als er voor toekomstige projecten van geleerd wordt. Bedacht moet echter worden dat ieder project uniek is. Qua resultaat, betrokkenen, omstandigheden, omgeving etc. Voor mensen die veel samenwerken aan soortgelijke projecten is een ex-post-evaluatie zeer aan te bevelen! http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/433---Beoordeel-het-project/436---Projectreview.html GUID-6E579FB1060F470B90E5AC54C9B33AEB 2012-01-17T15:04:43 Een projectreview is een interne, integrale, toekomstgerichte bijeenkomst. De projectleider en de belangrijkste actoren en medewerkers van het project nemen hieraan deel. Doel is om iedereen te informeren over de laatste stand van zaken over het project. Daarnaast kan iedereen zo worden betrokken bij een belangrijke voortgangsbeslissing van het project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/433---Beoordeel-het-project/434---Meet-het-project-(af-en-toe).html GUID-68547ECAB8E140D6A158DCBE9D888C04 2012-01-17T14:57:30 Het doormeten van een project is gericht op zo veel mogelijk achterhalen in relatief korte tijd. Het gaat hier om het achterhalen van knelpunten en struikelblokken. Dit meten vindt zeer gestructureerd en gericht plaats. Volledige medewerking van alle betrokkenen is een vereiste. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/403---Maak-er-een-project-van/522---Business-case.html GUID-15AF8CAAF66B44A2A046DEAF18467AFB 2012-01-17T14:53:15 De business case is de projectenwereld binnengekomen via de methoden PMBOk uit de USA en de Engelse projectmanagementmethode Prince2. Op zich is de business case niets nieuws. Voordat een project begint, vragen betrokkenen zich immers altijd af (expliciet of impliciet) wat de strategische relevantie en onderbouwing van een project is. Men begint immers niet zo maar aan project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/433---Beoordeel-het-project.html GUID-9493292CA3B54566AE5CC674C03FC5B6 2012-01-17T14:52:09 Een projectleider zal regelmatig willen weten hoe het er voorstaat met zijn project. Vaak volstaat daarbij de ‘reguliere’ voorgangsbewaking op de beheersaspecten. In bijzondere gevallen zal een speciaal oordeel georganiseerd moeten worden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/427---Beslissen.html GUID-03BA2EEEF0034CFAB5D69853CD1DDAE6 2012-01-17T14:25:11 Beslissen in projecten gebeurt per fase. Hoe? Door integraal te kiezen, te autoriseren, te accepteren, goed te keuren, te fiatteren en vrij te geven van wat er tot het beslismoment is bereikt en van de daarbij behorende beheersplannen. De initiatieffase heeft geen startdocument en de nazorgfase geen einddocument. Dit resulteert in vijf beslisdocumenten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/427---Beslissen/429---Maak-het-projectprogramma.html GUID-220A6D9E75554940885F83409B47DBE6 2012-01-17T14:24:52 Met een goedgekeurd projectprogramma komt een formeel einde aan de definitiefase waarin het programma van eisen is vastgelegd. Als je niet nauwkeurig genoeg weet wat er klaar moet zijn, heeft doorgaan geen zin. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/441---De-omgevings(f)actoren-524----Zonder-macht-gaat-het-niet/441---De-omgevings(f)actoren-524----Zonder-macht-gaat-het-niet-525---Macht-voor-de-projectleider.html GUID-EF96EF9D6A054677AE122FD193873497 2012-01-17T12:25:12 Macht is een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen waarin de één meer richting kan geven aan het gedrag van de ander dan omgekeerd. De projectleider bezit ook macht doordat hij kan beschikken over middelen als personeel, apparatuur en geld (en in veel gevallen heeft de projectleider geen macht omdat hij niet hierover kan beschikken). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/441---De-omgevings(f)actoren-524----Zonder-macht-gaat-het-niet.html GUID-952FD5772F934B37A45B9BBE3314F648 2012-01-17T12:18:09 Degene die leiding geeft aan een project kan dat niet zonder gebruik te maken van enigerlei vorm van macht. Macht roept vaak een nare klank op, maar is op zich een neutraal begrip. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/538---Crisismanagement-in-projecten.html GUID-39EA81164115461FA3A62F30E7ACB89F 2012-01-17T12:15:33 Binnen projecten is het managen van problemen onderdeel van de normale werkzaamheden. Voor het behandelen van een crisis is echter een aantal specifieke stappen en aandachtspunten noodzakelijk. Het gaat hierbij om een crisis binnen projecten. Er zijn overeenkomsten met het blussen van een brandend gebouw, maar verschillen zijn er ook. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project/543---Vastgelopen-projecten/544---Stoppen-of-doorgaan.html GUID-4B1FB074FF064CDA932748CFA7C04DF6 2012-01-17T12:14:26 Er is geconcludeerd dat een project is vastgelopen. Eigenlijk zijn er maar twee mogelijke oplossingen: stoppen of de oorzaak van het probleem oplossen en doorgaan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project/543---Vastgelopen-projecten.html GUID-A80C543276BD4D6B8B98940EFC257177 2012-01-17T12:09:25 Projecten worden gestart om resultaten op te leveren. Er zijn echter ook projecten die helemaal geen resultaat op leveren. Projecten die zich moeizaam ‘voortslepen’ of zelfs helemaal tot stilstand komen. Wat is een vastgelopen project en hoe herken je het? http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project/426---Inrichten-projectbureau.html GUID-6BDD7E63E993480EA4619F428A910985 2012-01-17T11:55:12 Bij grotere projecten is voor de ondersteuning van de projectorganisatie een projectbureau nodig. Medewerkers van een dergelijk projectbureau voeren vooral secretariële en administratieve taken uit. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-425---Stuur-bij.html GUID-3FD8C744D26C4BCCB69369A6FC03F305 2012-01-17T11:50:40 Voortgangsbewaking dient alternatieven voor bijsturen te onderbouwen. Bijsturen is er voor zorgen dat het plan van aanpak conform de beheersplannen wordt uitgevoerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-424---Bepaal-de-principes-van-voortgangsbewaking.html GUID-F8147AA5AE3B412F9FBB206E3B5DA239 2012-01-17T11:41:05 Het vasthouden aan de beheersplannen is van groot belang bij de beheersing van projecten. Het te vaak of te makkelijk veranderen ervan bevordert niet de geloofwaardigheid van een projectleider. Dit geldt ook bij het star vasthouden aan beheersplannen die onhaalbaar blijken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-423---Hanteer-marges.html GUID-0496EF911D8F4E87B3AF37C5D4B70326 2012-01-17T11:21:34 Aan de hand van een marge, oftewel een speling per beheersaspect, kunt u kleine veranderingen opvangen. Zonder dat de realisatie van het projectresultaat in gevaar hoeft te komen of vertraagd wordt. Een marge is dan ook de vertaling van de nog te verwachten risico’s en onzekerheden in het project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-417---Maak-het-project-beheersbaar.html GUID-B402353AB16C4BA7B28876A1B05B764E 2012-01-17T11:17:27 Geen enkel probleem is zo maar te beheersen. Daar moet een boel werk voor worden verzet. Daarbij is het van groot belang om eenduidig beheersplannen te maken. Zonder deze plannen is beheersing feitelijk onbegonnen werk. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-417---Maak-het-project-beheersbaar-421---Beheers-de-informatie.html GUID-BCC888E7C7C649798C598B88D01F612C 2012-01-17T11:13:04 Met informatiebeheersing kunt u projectactiviteiten eenduidig uitvoeren. Tevens bereikt u het projectresultaat met de gewenste eenduidigheid. Het projectresultaat wordt reproduceerbaar en documenteerbaar. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-417---Maak-het-project-beheersbaar-420---Beheers-de-organisatie.html GUID-1665E5A12944457CAF80BF96CD05890C 2012-01-17T11:08:15 Voortgangsbewaking van de projectorganisatie heeft primair te maken met het toezien op de naleving van de afspraken. Afspraken over de taakverdeling van het inhoudelijk werk en over de uitoefening van de bevoegdheden. Daarnaast moet de projectleider de samenwerking en de communicatie verzorgen en bewaken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1641-De-geschiedenis-van-programmamanagement.html GUID-72D6A94DC34B4BBFB4940ACD7D78B4D7 2012-01-16T16:00:47 De geschiedenis van projectmanagement gaat terug tot de vijftiger jaren. Programmamanagement is echter van recentere datum. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1640-PGM-Twynstra-Gudde-vergeleken-met-MSP.html GUID-218B359955DB4B218EB326D5DFB73031 2012-01-16T16:00:28 Vanuit Engeland is in Nederland MSP komen overwaaien. Het is de pendant voor programmamanagement van Prince2. Het lijkt dan ook sterk op P2: denken in componenten en processen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1610-Het-beoordelen-van-een-programma/1630-Evalueren-van-een-programma.html GUID-C86DB2DC73EA443D91DB9AB174C370B2 2012-01-16T16:00:09 Een evaluatie achteraf is alleen nuttig om er voor toekomstige programma's van te leren. Elk programma is uniek, daarom hebben met name mensen die veel samenwerken aan soortgelijke programma's er veel aan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1610-Het-beoordelen-van-een-programma.html GUID-C377781C70AD4D219E92702C0F790DB9 2012-01-16T15:59:24 Een programmamanager zal regelmatig willen weten hoe het er voorstaat met zijn programma. Vaak volstaat daarbij de ‘reguliere’ voortgangsbewaking op de besturingscriteria. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1600-Het-inrichten-van-een-programmabureau.html GUID-EF7C644DA5BF44A0B09A2841089A10E5 2012-01-16T15:59:06 Bij grotere programma’s is voor de ondersteuning van de programma-organisatie een programmabureau nodig. Medewerkers van een dergelijk programmabureau voeren vooral secretariële en administratieve taken uit. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1590-Inrichten-programmaorganisatie.html GUID-1FB6BC13E4624059BADA96CC185DD824 2012-01-16T15:58:45 De bij een programma betrokken permanente organisatie(s) en de organisatie van het programma zijn nauw met elkaar verweven. In kenmerken van hun processen en organisatievorm zijn er verschillen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1580-Stel-het-programmaplan-samen.html GUID-3805D53B75004E208DC4EC20FF40FED7 2012-01-16T15:58:25 Planning of planvorming is de eerste essentiële taak van programmamanagement. In een programmaplan detailleert u alle (deel)plannen, met concrete mijlpalen, nauwkeurige performancecriteria en smalle marges. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1570-Stel-prioriteiten-in-een-programma.html GUID-E02AC424CD9046A38F00E8B2BFADB8F1 2012-01-16T15:58:01 Toets de prioriteiten in het programma steeds opnieuw. Niet alleen omdat de omgeving van een programma niet stabiel is. Ook omdat u niet alle programma inspanningen tegelijkertijd kunt verrichten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1540-Monitor-het-programma/1550-Opstellen-voortgangsrapportage-van-een-programma.html GUID-F0027A699D854AAF906AC54A72D18147 2012-01-16T15:57:39 Voortgangsbewaking is naast planning de essentie van programmamanagement. Voortgangsbewaking vindt plaats op basis van stuurplannen. Voortgangsrapportage is het verslag van de voortgangsbewaking. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1540-Monitor-het-programma.html GUID-9C31180D549B42C79D27593C69DB0B63 2012-01-16T15:57:16 De externe wereld heeft veel invloed op een programma. Vandaar dat een zorgvuldig en geregeld aftasten van die omgeving noodzakelijk is. Dit monitoren vraagt om afzonderlijke instrumenten, zoals effectspecificaties en effectmetingen of contactpersonen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD/1530-Operationaliseer-de-besturingscriteria.html GUID-69B25196B73849138A74FF317F7F8F9F 2012-01-16T15:56:55 Voor de besturing van een programma zijn vijf factoren van belang. Dit zijn Tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD). Bestuur elk van deze factoren afzonderlijk in samenhang met de andere vier. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1520-Bestuur-een-programma-met-THEFD.html GUID-85AF3D47F6494B07B4477F08DF97611B 2012-01-16T15:56:34 De besturingstaken van programmamanagement zijn de planning en de voortgangsbewaking van het programma. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1510-Maak-een-DIM.html GUID-03E80462A2D7408BA2CC608BDC8103C9 2012-01-16T15:55:48 In een DIM zijn behalve het DIN (doelen-inspanningen-netwerk) ook alle benodigde middelen voor de uitvoering van het programma opgenomen. Deze middelen kunnen bestaan uit Euro's, mensuren, ruimte etc. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1490-Maak-programmaclusters/1500-Interfacebeheer-voor-programmas.html GUID-250A2307DA804C42B0B0878B12B110C5 2012-01-16T15:55:24 Bij elke unieke opgave is sprake van interfaces: raakvlakken. Niet alleen externe maar ook interne raakvlakken. Raakvlakken bijvoorbeeld tussen twee of meer (deel)objecten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1490-Maak-programmaclusters.html GUID-D008F14E7F004142B4D417E21F3A210D 2012-01-16T15:54:59 Beter overzicht houden over het gehele programma. Dat is mogelijk met behulp van programmaclusters (deelprogramma's). Het onderkennen van clusters in een programma vraagt om eenduidige specificatie van relaties tussen programmaclusters. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1440-Programmeer-het-programma/1470-Afbouwstadium.html GUID-9D383792DF3445F298C6BC45D98E50E7 2012-01-16T15:52:03 Bouw de programma-inspanningen af en integreer het programma in de permanente organisaties. Dat is de bedoeling van dit stadium. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1440-Programmeer-het-programma/1460-Effectueringsstadium.html GUID-66F978EDED6844EAA8E7D4DAA945BCCC 2012-01-16T15:51:37 Om de doelen na te streven moet u de inhoudelijke inspanningen (laten) uitvoeren. Dat is het effectueringsstadium. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1440-Programmeer-het-programma/1450-Opbouwstadium.html GUID-FB2720B06A094C62B06B8C70B42A0B0A 2012-01-16T15:51:17 Dit stadium begint op het moment dat iemand onderzoekt of het de moeite waard is om van een unieke opgave een programma te maken. Doel van dit stadium: overeenstemming bereiken over aard, omvang, belang en dergelijke van een gespecificeerd programma. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1440-Programmeer-het-programma.html GUID-264BC96952A548B3AE8F2D22D1D7D986 2012-01-16T15:50:55 Welke inhoudelijke inspanningen moet u (laten) uitvoeren om de doelen na te (laten) streven? Leg deze inspanningen vast in een plan van aanpak. Zo’n inspanningsplan bevat inhoudelijke werkzaamheden, geen stuuractiviteiten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1430-Bepaal-de-programmadoelen/276-SMART-doelen-formuleren.html GUID-5F3EAE7F110848BDBE0010D5C2FDB5C5 2012-01-16T15:50:32 Een doel is antwoord geven op de vraag "wat willen we bereiken". Schoolser en scherper geformuleerd, een doel is de gewenste eigenschap van een object in de relevante omgeving. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1430-Bepaal-de-programmadoelen.html GUID-B64FEEF37DFB4C3C86E698491957005D 2012-01-16T15:50:07 De doelen van een programma geven de bestaansreden ervan aan. Met de doelstelling geeft u aan waar u naar streeft met het programma. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van/1420-Specificeer-de-programma-inhoud.html GUID-E781E746C43841168A68790CC94605EF 2012-01-16T15:49:36 Het bepalen van de inhoud van een programma noemen we programmeren. Dit is het specificeren van de na te streven doelen, het bepalen van de daarop gerichte inspanningen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1400-Programmamanagement/1410-Maak-er-een-programma-van.html GUID-27C0B7A868A74D4388C133B139FF55DA 2012-01-16T15:03:03 Effectief gebruik van de programma-aanpak vereist dat een programma aan een aantal voorwaarden voldoet. Bij het specificeren van de inhoud van een programma onderscheiden we twee soorten specificaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-417---Maak-het-project-beheersbaar-419---Beheers-de-kwaliteit.html GUID-8D4BA181FFDC48E4A85A2935AC9A6C9B 2012-01-16T11:08:25 Bij kwaliteitsbeheersing wordt de kwaliteit van het projectresultaat (in wording) getoetst, getest, beoordeeld en gecontroleerd. Per fase van een project is de voortgangsbewaking van de kwaliteit specifiek. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project-417---Maak-het-project-beheersbaar-418---Beheers-het-geld.html GUID-3ED4B553305043A0B95530D25CDF06A4 2012-01-16T11:00:49 De financiële voortgangsbewaking richt zich vooral op de doelmatigheid en rechtmatigheid van het nog uit te geven geld. Uitgegeven geld is immers nauwelijks meer te beïnvloeden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/402-Projectmanagement-resultaatgericht-416---Beheers-het-project.html GUID-06B1A8BE25064865B1CCC9BB52D97A0C 2012-01-16T10:57:09 Onderscheid maken tussen inhoudelijke en beheersmatige activiteiten bij projecten is raadzaam. Het niet eenduidig erkennen van dit onderscheid leidt tot onoverzichtelijkheid en spraakverwarring. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/403---Maak-er-een-project-van.html GUID-8455B668501641D695BE54776E3B87FB 2012-01-16T10:39:10 Een project bestaat uit een hoeveelheid activiteiten. Deze activiteiten worden met beperkte middelen, beheerst uitgevoerd. Met als doel: het bereiken van een uniek resultaat. Niet ieder project kan of moet projectmatig aangepakt worden. Projectmatig werken (PMW) is zinvol toe te passen als het project voldoet aan genoeg kenmerken van een ‘ideaal’ project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/541---Agile-projectmanagement/542---Kenmerken-van-agile.html GUID-F81B849B69FE497FBD1AF3850153439B 2012-01-13T15:19:21 Een agile projectaanpak kenmerkt zich door ontwikkeling in afgebakende perioden (time-boxes; bij voorkeur van maximaal 6 weken) met een vastgesteld budget en resultaat, de zogenaamde iteraties. Bij de start van elke iteratie wordt samen met de gebruiker(s) opnieuw bepaald welke zaken ontwikkeld worden. Na iedere iteratie is er een functionaliteit beschikbaar die daadwerkelijk in productie genomen kan worden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/541---Agile-projectmanagement.html GUID-1078EE8B759C4468AFB8517451551853 2012-01-13T15:15:20 Het is een misvatting dat Agile een projectmanagementmethodiek is zoals PRINCE2 en TGPM. Agile is een tegenstroming aan de traditionele ontwikkelmethoden van software, waarvan de watervalmethode de bekendste is. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/518---Programmamanagement.html GUID-2D0A32261DAC4E57B07F4310DCB2EC3F 2012-01-13T15:11:46 Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht, hangt af van de opdracht, de opdrachtgever en de setting waarin de opdracht moet worden uitgevoerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/438---Multi-Project-Management-(MPM)/536-Procesmanagement-vs-Projectmanagement/537---Procesmanagement-voor-ongestructureerde-problemen.html GUID-5CA19C0AA50E47429EFEF76955C29086 2012-01-13T14:59:50 Projectmanagement is een slimme werkwijze voor vraagstukken waarbij het mogelijk is een heldere probleemdefinitie op te stellen, een gezamenlijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken. Procesmanagement helpt bij het managen van ongestructureerde problemen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/438---Multi-Project-Management-(MPM)/536-Procesmanagement-vs-Projectmanagement.html GUID-1BF3517AFF464DA79D3FA99A09C2C001 2012-01-13T14:52:29 Het boek ‘Management van Processen’ van Titus Bekkering en Jaap Walter biedt een helder tegenwicht voor het maakbaarheidsdenken dat zo kenmerkend is voor projectmanagement. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/601-Persoonlijke-effectiviteit-633-Coachen.html GUID-F7E8B6C283D843359E601CD74B6B7403 2012-01-12T14:14:13 Bij coaching ligt het accent op het ontwikkelen van talenten en vaardigheden. Het wordt expliciet gebruikt om succesvolle potentials, managers en professionals, te ondersteunen bij hun individuele ontwikkeling. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/635-Denkgewoonten/637---Favoriet-en-passend-profiel.html GUID-6494029898BD47F290D396FA66938D74 2012-01-12T12:25:58 Ook al is een profiel van de zes denkgewoonten situationeel, iedereen heeft toch een eigen gewoonte, een favoriete manier van doen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/632-Samenstelling-van-een-team.html GUID-345F643B77CA4452B6C12859BD6BEE7D 2012-01-12T12:21:32 Erg bepalend voor het functioneren van een team is de samenstelling ervan. Dat is een logische zaak. Maar tegen de volkswijsheid in blijkt dat de kwaliteit van een team juist níet gegarandeerd wordt door louter knappe koppen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams/629-Teamwerk-vereist-initiatief.html GUID-D5BD9144B52F41C1B1EB37F5F582F129 2012-01-12T12:20:42 Door niet verder te kijken dan je taakomschrijving lang is, toon je geen initiatief. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams/628-Teamwerk-vereist-flexibele-aanpassing.html GUID-77A6EFF3F8A24E8BB888D53B3C4ABA02 2012-01-12T12:19:44 De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn de kracht van een team. Maar ze zijn ook vaak de bron van conflicten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams/625-Teamwerk-vereist-gezamenlijke-verantwoordelijkheid.html GUID-FCC1B276D48447FCABD6F0981EB2A7A5 2012-01-12T12:17:36 Teamleden die goed willen functioneren, moeten weten dat ieder invloed en zeggenschap heeft. En ook dat ze met elkaar verantwoordelijk zijn. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/622-Zelfsturende-teams.html GUID-6BBAD806BFD3487C98B28AF5EAF6EFE0 2012-01-12T12:17:02 Een zelfsturend team bepaalt zelf de eigen doelen, werkwijze en de bijdragen van de leden. Een dergelijk team kan zeer effectief zijn. Het invoeren ervan vraagt veel tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/615-Individueel-leren/638-Uitblinkers-(Gladwell).html GUID-F11643531D1F4EE7917DED34022C3211 2012-01-12T12:13:57 Het boek ‘Uitblinkers' van Malcolm Gladwell is gebaseerd op veel onderzoek naar succes van mensen. Er is sprake van zoiets als aangeboren talent. Maar stelt Gladwell, om te excelleren is de rol van een aangeboren talent vrij klein. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/615-Individueel-leren.html GUID-E3AD9AD8EB414CE2AD033D6F9BF2B31E 2012-01-12T12:10:17 Leren is het opdoen van nieuwe ervaringen en vaardigheden en het veranderen van gedrag of houding. Leren is méér dan alleen nieuwe kennis verwerven. Leren en veranderen zijn voor sommigen zelfs synoniem. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden.html GUID-7BC1C71F893643FEAAC28E4CF3AACDED 2012-01-12T12:09:02 Mensen kunnen niet met elkaar niet-communiceren. Communiceren kan wel vele vormen aannemen. Zo kan iemand verbaal maar ook non-verbaal communiceren; bewust en onbewust; mondeling en schriftelijk. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/316-Six-Sigma/317-Six-Sigma-versus-TQM.html GUID-BA9ABFCE61A74D56B458BFB0E5CFC06F 2012-01-12T11:57:46 Waarin onderscheidt Six Sigma zich dan van eerdere programma's als TQM? De kracht van Six Sigma ligt op drie gebieden. Ten eerste legt Six Sigma een krachtig fundament voor kwaliteitsverbetering, door eigen werknemers op te leiden, waardoor ze in staat zijn zelf hun processen te laten meten. Dit gebeurt in projectvorm middels de D-M-A-I-C methodiek. Ook management en bestuur worden actief in dit proces betrokken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/248-Moderne-organisatievormen.html GUID-2ACE84C7A7EC4082A963216A90CF78F4 2012-01-12T11:45:21 Moderne of virtuele organisatiestructuren zijn relatief ongestructureerd. Ze maken een wat organische of chaotische indruk. Enkele moderne structuurvarianten voor organisaties zijn de netwerk-, de cel-, de fuzzy- en de hypertextstructuur. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/271-Delegeren.html GUID-8965554DE0884E14A71CF817B16A00F7 2012-01-12T11:40:01 Delegeren is onvermijdelijk wanneer een leidinggevende zijn of haar medewerkers serieus neemt. Delegeren gaat niet ineens. Het vereist een zorgvuldige voorbereiding van zowel de leidinggevende als de medewerker. Delegeren moet aan enkele regels voldoen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/268A-Situationeel-leidinggeven/268B-Geen-beste-stijl-van-leidinggeven.html GUID-3CA75686A7D342BF9A3855B2A7EDE9B3 2012-01-12T11:39:13 Uitgaande van de theorie van Situationeel Leidinggeven kan er geen sprake zijn van één beste leiderschapsstijl voor alle gevallen. Elke medewerker behoeft in iedere situatie een ‘andere’ stijl. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/266-Stijlen-van-managen.html GUID-0DFB85D639874DA5BA9E1EBA9F5CA2A5 2012-01-12T11:36:46 Bepalend voor de verschillende stijlen van managen zijn persoonlijke eigenschappen en persoonlijke vaardigheden. De selectiecriteria die in de praktijk worden gehanteerd zijn dan ook grotendeels gebaseerd op deze aspecten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/521-Competentiescertificering.html GUID-6B1B4F066C044FCAB43549344DDE6538 2012-01-12T11:31:40 Het boek “NCB versie 3 – de Nederlandse Competentie Baseline” geeft een helder beschreven referentiekader wat een projectleider moet weten, doen en kunnen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/496-Verwerf-voldoende-macht-als-projectleider.html GUID-0976263A3D5F4C0FA29A670B0C98C521 2012-01-12T11:27:45 Een projectleider heeft voor zijn taak macht nodig. Door macht kan hij het gedrag van anderen tot op zekere hoogte bepalen of sturen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/495-Bepaal-je-stijl-van-leidinggeven.html GUID-24225DFAC3F6475A95C075F27DB9DEB8 2012-01-12T11:26:26 Een projectleider beïnvloedt de prestaties van zijn medewerkers op basis van persoonlijk contact. De beste stijl hangt af van wie die medewerkers zijn en wat hun werk is. Waar mogelijk moet de stijl van leidinggeven zelfstandig werken aanmoedigen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/493-Vul-de-projectmedewerkersfunctie-in/494-Taken-van-de-projectmedewerker.html GUID-9D3B7A9511874808A343E8E3AA945821 2012-01-12T11:24:23 Een van de drie kernposities bij projecten is die van de projectmedewerkers. Hun taken worden gespecificeerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/493-Vul-de-projectmedewerkersfunctie-in.html GUID-C613BC3A70EF47B28630D55422F99E72 2012-01-12T11:20:52 Project- of programmamedewerkers zijn de krachtbron van elk project en programma. Zij doen het inhoudelijke werk, afzonderlijk of in teamverband. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas.html GUID-0769028995FD4F098D73082E745B5D27 2012-01-12T11:16:29 Bij de start van projecten moet duidelijk zijn wie wat gaat doen. Drie kernposities behoeven daartoe in elk geval invulling. Bovendien moet het project de juiste organisatorische positie krijgen ten opzichte van de permanente organisatie(s). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/487-Bepaal-de-gewenste-organisatievorm.html GUID-9CCB0142B59F427F8D0C6181D858F002 2012-01-12T11:08:16 Ieder project kent een eigen organisatie. Deze is verweven met de permanente organisatie die het project doorgaans heeft geïnitieerd. Het is belangrijk de organisatie voor het project af te stemmen op de permanente organisatie(s). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/488-Bemens-de-drie-kernposities-van-een-project.html GUID-936E32911293454D94DC030C911CE3B4 2012-01-12T11:05:10 Iedere unieke opgave kent drie kernposities. Dit zijn de opdrachtgever, de projectleider en de projectmedewerker. Elk moet aan zekere eisen voldoen. Daarom is zorgvuldigheid bij de bemensing geboden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/489-Vul-de-rol-in-van-de-opdrachtgever.html GUID-78B9945DE86C41BD89A7A8D97BBB4009 2012-01-12T11:02:15 De belangrijkste faaloorzaak van projecten is slecht of ontbrekend opdrachtgeverschap. Het is dus van cruciaal belang de juiste persoon als opdrachtgever aan te wijzen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/489-Vul-de-rol-in-van-de-opdrachtgever/490-Taken-van-de-opdrachtgever.html GUID-BA5220BC05294305981CAF646C73917C 2012-01-12T11:00:34 Eén van de drie kernposities bij unieke opgaven is die van de opdrachtgever. Zijn taken worden gespecificeerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/491-Vul-de-projectprogrammaleidersfunctie-in.html GUID-55E9E14DAB9743B49443616436DA51F8 2012-01-12T11:00:14 De project- of programmamanager heeft een complexe functie. Hij deelt doorgaans (leidinggevende) verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen, zowel binnen als buiten het project of programma opgave. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/485-De-werkers-aan-projecten-en-programmas/491-Vul-de-projectprogrammaleidersfunctie-in/492-Taken-van-de-opdrachtleider.html GUID-06D2A48B9A0F48E4A107E673B613FE0F 2012-01-12T10:58:22 Een van de drie kernposities bij unieke opgaven is die van de project-/programmaleider. Zijn taken worden gespecificeerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/296---Aandachtsgebieden-INK-model.html GUID-0676AA34F48841DA8BCD0D72232264DD 2012-01-11T16:51:02 De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model. Het INK onderscheidt vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ’verbeteren en vernieuwen’. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het ’tiende aandachtsgebied’ is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. De samenhang tussen de aandachtsgebieden is zeer belangrijk! http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model.html GUID-1717138B57C2490A98487C301D257445 2012-01-11T15:40:00 Het Instituut Nederlandse Kwaliteit, kortweg INK, is een stichting die in 1991 onder initiatief van het ministerie van Economische Zaken is opgericht. Het INK model is voorgekomen uit het Europese EFQM-model (European Foundation for Quality Management). Het INK omschrijft de kern van het model als volgt: elke organisatie heeft een primair proces. De uitkomsten van het proces moeten de behoeften van de stakeholders van de organisatie bevredigen Daarvoor moet het proces goed georganiseerd worden. En als de doelstellingen niet worden gehaald, moet daarop worden gereageerd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/457---PMBoK/460---39-technieken-van-de-PMBoK-aandachtsgebieden.html GUID-EF01FF1CA2504DF4A3EDA14DB83A85B5 2012-01-10T17:37:36 De Project Management Body of Knowledge (PMBoK) bestaat uit 39 technieken, 5 processen en 9 aandachtsgebieden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/457---PMBoK/460--9-kennisgebieden-van-PMBoK.html GUID-5CD0C08E9FB74EFEB0E0DA052414783E 2012-01-10T16:38:06 Behalve uit vijf processen bestaat de PMBoK uit negen aandachts- of kennisgebieden. Van elk aandachtsgebied staan in de PMBoK Guide de in- en de uitvoer, en tevens de erbij behorende ondersteunende technieken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/457---PMBoK/459---5-processen-van-PMBoK.html GUID-9C298281742941DCBAE529281C4C53E0 2012-01-10T16:31:05 De Project Management Body of Knowledge (PMBoK) bestaat uit 5 processen, 9 aandachtsgebieden en 39 technieken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/457---PMBoK.html GUID-8C3B9562F6504ADCB20705785B32CF4B 2012-01-10T15:29:37 PMBoK staat voor de Project Management Body of Knowledge. Het is een geregistreerd handelsmerk in de USA, van het project Management Institute Inc. De PMBoK is een goede, stabiele en goed doordachte, internationaal erkende projectmanagementmethode. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/452---PRINCE2/456---3-specifieke-technieken-van-PRINCE2.html GUID-8FA47586D67E4CC9B04F1DFE69A51241 2012-01-10T15:23:15 Behalve uit de zven principes en de zeven processen bestaan binnen PRINCE2 ook drie specifieke technieken. Het gaat om productgerichte planning, beheersing van wijzigingen en kwaliteitsreview. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/452---PRINCE2/454---7-processen-van-PRINCE2.html GUID-F882F5BD8B8C4E42AB01B488DD2F8425 2012-01-10T15:16:17 De in PRINCE2 gehanteerde procesbenadering onderscheidt zeven hoofdprocessen. Deze lopen vanaf het opstarten van een project tot en met het afsluiten ervan. Een overzicht van de zeven processen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/516-Opstarten-van-een-project-(PSU).html GUID-57E1053242684EC089EAEA6ED9F467D0 2012-01-10T14:31:01 Bezint eer ge begint. Dat geldt zeker voor projecten! Een Project Start Up (PSU) blijkt een krachtig hulpmiddel om projecten goed te beginnen. Een PSU is een gestructureerde bijeenkomst van de toekomstige projectorganisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/515-Programma-start-up-(PGSU).html GUID-E70ED1B016B04763999BADF649F2B6C8 2012-01-10T14:25:27 Een programma start up (PGSU) is een gestructureerde bijeenkomst van de beoogde (kern-)medewerkers aan een programma bij het begin van een programma. Een PGSU is gericht op het maken van het programmastartplan. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/514-Geef-feedback-en-v(erd)raag-die-ook.html GUID-E40E93F8537F47D1819ED952E164F605 2012-01-10T14:15:45 Feedback is essentieel om van elkaar te leren. Wie bewust feedback geeft, informeert de ander over zijn gedrag: hoe het overkomt en wat de gevolgen zijn. Feedback is ook: een oordeel uitspreken over prestaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/513-Hanteer-conflicten.html GUID-953686EC75524546A212994AAF313E96 2012-01-10T14:01:03 Ook in de beste teams zullen zo nu en dan conflicten optreden. Aan de ene kant kosten conflicten veel tijd en energie. Bovendien verstoren ze de relatie en de sfeer binnen uw team. Een conflict heeft ook positieve kanten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/512-Overleg-effectief.html GUID-28EC02C4ABA14206A9CF4B2A84C17D4D 2012-01-10T13:52:23 Overleg is van wezenlijk belang voor het functioneren van uw team. Vaak is informeel, bilateraal overleg voldoende. Maar op gezette tijden is een formeel teamoverleg essentieel. Maak daarover vaste afspraken, bijvoorbeeld een maal per week. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/511-Zorg-voor-een-zorgvuldige-besluitvorming.html GUID-1651C87C4070495C9382278706CCBC52 2012-01-10T13:44:58 Wie wordt geconfronteerd met problemen is geneigd er direct oplossingen voor te zoeken. Teveel haast brengt gevaren met zich mee: u staat niet meer open voor andere mogelijkheden. Of u zoekt de oplossing bij het verkeerde probleem! http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/510-Samen-werken-in-een-team.html GUID-500989F23C4B452C99152DF35A05F5C4 2012-01-10T13:40:19 Bij samenwerken in teams voor unieke opgaven zijn drie aspecten van belang: inhoud, procedure en interactie. De eerste twee zijn vooraf te regelen en te plannen. Interactie niet: die ontstaat tijdens de samenwerking. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/509-Toetser.html GUID-F677EBEF12D84A91928C0396D5C60707 2012-01-10T13:23:38 De Toetser (door Belbin monitor/evaluator genoemd) verheldert graag en bekwaamt onduidelijkheden. De toetser evalueert allerlei suggesties om zo tot beslissingen te komen. Daarbij taxeert een toetser andermans bijdragen meestal goed. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/508-Afmaker.html GUID-740A7260B545406C94816256FCF87405 2012-01-10T13:20:50 De Afmaker (door Belbin Finisher genoemd) benadrukt de noodzaak om iets af te maken. De afmaker oefent daartoe zo nodig pressie uit op teamleden. Een afmaker zet anderen aan tot actie vanuit de zorg voor orde en efficiëntie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/507-Cordinator.html GUID-FD81E2BF1FF549C3A250E2C98EA91F99 2012-01-10T13:17:31 De Coördinator selecteert onderwerpen die aandacht vragen. Ook vat hij vaak samen en ordent hij discussies. Hij kan ieders sterke en zwakke punten goed onderkennen. Hij kan soms manipulerend overkomen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/506-Groepswerker.html GUID-91007750691342268841D53F8E476FED 2012-01-10T13:14:16 De Groepswerker (door Belbin team worker genoemd) geeft steun aan teamgenoten. De groepswerker gaat verder met ideeën van anderen en voorkomt storingen in het groepsproces (de interactie). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/505-Werker.html GUID-AC5471F8AE0E48298A0A4CA0D0AD4443 2012-01-10T13:11:12 De Werker (door Belbin implementer genoemd) zet ideeën om in praktische zaken. De werker overweegt wat wel en wat niet bruikbaar is en voert afspraken op systematische wijze uit. Een werker heeft realiteitszin, zelfbeheersing en discipline. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/504-Bedenker.html GUID-5B9FF29B9A7047D2B6745745926E48C5 2012-01-10T13:03:03 De Bedenker (door Belbin plant genoemd) genereert vooral nieuwe ideeën. De bedenker zoekt naar nieuwe oplossingen en werkt graag op afstand van het team. Een bedenker is gevoelig voor lof maar kan vaak slecht tegen kritiek. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/452---PRINCE2/453-b---4-managementniveaus-in-PRINCE2.html GUID-8D230A84BFF44039A0061E1976CC6C4D 2012-01-10T12:54:51 Voor het succesvol inrichten, uitvoeren en afsluiten van het project is het van belang dat de diverse managementniveaus goed met elkaar communiceren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/452---PRINCE2/455---7-principes-van-PRINCE2.html GUID-7F3DD4E1D9B14730B52121F10A9D0B95 2012-01-10T12:49:32 De principes komen voort uit jarenlange ervaring en zijn universeel toepasbaar voor elk project. Ze bieden gebruikers de mogelijkheid het project in te richten en vorm te geven toegesneden op de specifieke kenmerken en context van het project. Om een project volgens PRINCE2 te managen, is het toepassen van de principes een vereiste http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/452---PRINCE2/453---PRINCE2--in-een-notendop.html GUID-999A3CDF3C8B458189399F1F42022338 2012-01-10T12:42:17 PRINCE2 is een projectmanagementmethodiek staat voor PRojects In Controlled Environments. PRINCE2 is een veruitgewerkte methode die in het Verenigd Koninkrijk de de facto standaard is voor ICT projecten bij de overheid. De methode is, volgens de makers, ook toepasbaar op andere typen projecten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/452---PRINCE2.html GUID-C7CD87A1BF74440CA979E61F5BB9C25A 2012-01-10T12:33:43 PRINCE2 lijkt sterk op de projectaanpak van Twynstra Gudde (TGPM). Er zijn veel overeenkomsten. Maar er zijn ook wezenlijke verschillen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/503-Onderzoeker.html GUID-D00727CB14B44CC899452A6C7F6A222B 2012-01-10T11:56:50 De Onderzoeker (door Belbin resource investigator genoemd) zoekt naar ideeën buiten de groep. De onderzoeker legt en onderhoudt daartoe contacten met allerlei mensen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/438---Multi-Project-Management-(MPM)/439---Assess-de-projecten-(MPM).html GUID-334F6C2EAD264E9E87073C683559E157 2012-01-10T11:54:44 Assessment is het beoordelen van het resultaat en de projectuitvoering van lopende projecten. Op basis van deze beoordeling kunnen projecten gestopt of heroverwogen worden. Ook zijn daarmee de schaarse middelen beter te verdelen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin)/502-Vormgever.html GUID-31CE1490A7B24FE1811C05C55015BEA3 2012-01-10T11:53:40 De Vormgever (door Belbin specialist genoemd) zoekt naar patronen in discussies. De vormgever heeft de moed om obstakels te overwinnen en stuurt aan op overeenstemming. Een vormgever is gedreven en overtuigd van het eigen kunnen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/438---Multi-Project-Management-(MPM)/440---Prioriteer-de-projecten-(MPM).html GUID-5E45FFAA86154EE0B2A585492F5EC02D 2012-01-10T11:53:34 Vaak moeten projecten 'strijden' om schaarse middelen zoals geld, tijd, kennis. Prioriteren is dan aan de orde. En prioriteren helpt ook om de schaarse middelen zo rendabel mogelijk in te zetten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/501-Teamrollen-(volgens-Belbin).html GUID-1FA97642497C40FE925A8B96712BE2CF 2012-01-10T11:49:16 De Engelsman Belbin heeft veel onderzoek gedaan naar de succes- en faalfactoren van teams. Zijn conclusie is dat het succes van een team vooral wordt bepaald door het op elkaar aansluiten van de kennis, vaardigheden en houding van teamleden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/500-Gedraag-je-in-je-team.html GUID-DAF9F45164E544FCA4D0717CBDBA31C4 2012-01-10T11:36:40 Binnen een team reageren alle medewerkers op elkaar. Het gedrag van de één roept het gedrag van de ander op. We onderscheiden tegengedrag, samengedrag, bovengedrag en ondergedrag. Bekeer iemand die tegenwerkt door samen te werken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/451---Methodes-vergeleken/438---Multi-Project-Management-(MPM).html GUID-582CC0A12845452FAC8E5EE7B37CE246 2012-01-10T11:32:49 MultiProjectManagement (MPM) is het managen van een (groot) aantal projecten tegelijkertijd. Daarbij gaat het om zaken als het prioriteren, accepteren en alloceren van deze projecten. Maar ook over het leren van deze projecten. Het verzamelen van de lessons learned. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas/499-Creer-een-team.html GUID-14014652D8854B96994F2B892A1FC272 2012-01-10T11:32:26 De meeste teams ontwikkelen zich volgens een min of meer vast patroon. In verschillende fasen van de teamontwikkeling spelen daarbij andere vragen en problemen. Deze vraagstukken zijn zelden expliciet. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/498-Samen-werken-aan-projecten-en-programmas.html GUID-8A6F73902AA54D4FBC75F1DCF0F4A944 2012-01-10T11:27:41 Samenwerken is van levensbelang om unieke opgaven tot een goed einde te brengen. Medewerkers moeten een eenmalige vorm van samenwerken vinden. Dat stelt hoge eisen aan teambuilding, leiding geven, conflicthantering en besluitvorming. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/445---Communiceer-met-de-omgeving/447---Communicatie-rondom-een-project.html GUID-A0F27335F0E24979BD8CBB97791EDAC6 2012-01-09T13:36:02 Projectcommunicatie gaat over de communicatie als onderdeel van de inhoudelijke activiteiten. Maar ook over de in- en externe communicatie als onderdeel van zowel de informatie- als de organisatiebeheersing van een project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/445---Communiceer-met-de-omgeving/446---Communicatie-rondom-een-programma.html GUID-67293E3CD9D94B809B4C6AA53B681009 2012-01-09T12:42:32 De omgeving van een programma is vaak complex en dynamisch. Deze omgeving is dan ook vaak de oorzaak van nogal wat spanningen. Goede, projectmatig aangepakte communicatie kan deze spanningen helpen wegnemen http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/445---Communiceer-met-de-omgeving.html GUID-F1A36AF6FAF14FECA6B85590A83ABD53 2012-01-09T12:34:29 Communicatie is een van de belangrijkste factoren voor het welslagen van elk project. Communicatie leidt tot het creëren van de 'juiste' beeldvorming over het project en biedt de basis voor begrip, vertrouwen en participatie. Slechte communicatie schaadt zelfs een goed project. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/444---Ontwikkel-draagvlak.html GUID-15CDC684E2614F80A1F7F46B03A1C941 2012-01-09T12:24:34 Draagvlak in de relevante omgeving is van belang voor elk project/programma. Dit draagvlak komt alleen door actieve ontwikkeling tot stand. Uitgangspunt daarvoor is een analyse van het krachtenveld rond het project/programma. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/443---Bepaal-faalfactoren-en-analyseer-risicos.html GUID-6876AB69F31047C3BDEFFA932A745243 2012-01-09T12:05:50 Aan elk project/programma zijn faalfactoren en risico’s verbonden. Het is zaak deze in kaart te brengen voordat een project/programma echt start of doorstart. Een faalfactorenanalyse (FFA), ook wel risicoanalyse genoemd, is daarbij een nuttig hulpmiddel. Een goede FFA herkent toekomstige potentiële verstoringen tijdig, schat de kansen en waardeert de effecten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren/442---Analyseer-de-omgeving-(factoren-en-actoren).html GUID-EFB08F3E0FE54A90BCFA418EA47527ED 2012-01-09T11:31:26 Elke unieke opgave heeft een relevante omgeving. In die omgeving spelen allerlei factoren een rol. Achter haast elke factor gaat wel een actor schuil die hem veroorzaakt. Invloed vanuit de omgeving is dus bijna altijd invloed van actoren. Een omgevings(f)actor kan relevant zijn. De betreffende actor kan, zal of wil de unieke opgave dan beïnvloeden. Daarom is het van belang de omgeving, en vooral de relevante actoren daarin, te analyseren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/441---De-omgevings(f)actoren.html GUID-3C8EDB6C3EEF4676BD70A233FEE6CB2B 2012-01-09T11:20:48 Elke unieke opgave heeft te maken met een omgeving. De opgave krijgt in die omgeving gestalte, of de uitkomsten moeten er een plaats in krijgen. Belangrijke factoren in die omgeving zijn bijvoorbeeld: - de fysieke omgeving van een projectresultaat - de te gebruiken technologie - de financiële middelen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/236-McGregor-(theorie-X-en-Y).html GUID-410F843FB03244EEBA31EF849A1F6E9F 2012-01-05T16:42:55 Managers behandelen hun medewerkers onder meer op basis van hun eigen mensvisie. In 1960 is een tweetal opvattingen in deze verwoord door McGregor in zijn klassiek geworden theorie X en Y. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/284-High-Performance-Organisatie.html GUID-7FAB2A4CE29946C59B0845C59D38BD69 2012-01-05T16:34:35 Het HPO-model (High Performance Organisatie’) is gebaseerd op het promotieonderzoek van Dr. De Waal. Uitgebreid literatuuronderzoek staaft het model. De wetenschapper Dr. De Waal komt met 36 kenmerken van een HPO. Hieronder worden de vijf pijlers van de HPO kort toegelicht. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/311-Het-Nieuwe-Werken.html GUID-5CDC3F99DAF1429FB6E801910DA94697 2012-01-05T16:28:34 Het zoemt rond: HNW (voor ingewijden) en voor anderen: Het Nieuwe Werken. Het is geen term bedacht door de ICT industrie (zoals Getronics en Microsoft) die het woord regelmatig laten vallen in hun commercials. Het is geen slimme manier om ICT applicaties op te leuken. Het blijkt een hele beweging te zijn, met congressen, video’s die op YouTube te downloaden zijn en een hele stroom aan boeken en artikelen. Er blijkt zelfs zoiets te zijn als ‘Het Oude Werken’. Wat is hier nieuw aan? http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/316-Six-Sigma.html GUID-0D4800EDE8E0430784ACD32B86D733D1 2012-01-05T16:28:18 Zes Sigma of Six Sigma is een kwaliteitmanagementmethode om operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door tekortkomingen te identificeren en werkprocessen te verbeteren. Six Sigma wordt beschouwd als een vervolg op bestaande managementmethodieken, waarbij deels wordt uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC). De basis van Six Sigma is dat processen pas goed beheerst kunnen worden als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Meten is weten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/413----Voer-de-voorbereidingsfase-uit.html GUID-2C7C9F555F82480698095E4984904E9F 2011-12-16T16:51:57 Het doel van de voorbereidingsfase is het verkrijgen van een exacte beschrijving van het te realiseren resultaat zodat de uitvoering /realisatie van het projectresultaat vlekkeloos kan en zal verlopen (met één druk op de knop...) http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project/412---Voer-de-ontwerpfase-uit.html GUID-8ECA690832BB4AFB9AD13E98CA19D6C7 2011-12-15T17:02:03 De ontwerpfase is bedoeld om een gedetailleerd uitgewerkte oplossing/ontwerp te krijgen. Hoe gaat het projectresultaat er in detail uitzien? http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/405----Faseer-het-project.html GUID-91B846B2F6DA421EB589A75D4AD0D5ED 2011-12-13T17:16:22 Het resultaat van het project is in voldoende mate bepaald en afgebakend. Dan kunt u vervolgens de activiteiten vast gaan leggen in een plan van aanpak. Een plan van aanpak is altijd concreter voor 'morgen' dan voor 'overmorgen'. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/401-Projectmanagement/402-Projectmanagement-resultaatgericht/403---Maak-er-een-project-van/540---SMART-doelen-formuleren.html GUID-0208BA2E25FD4F0C870ECC9915EC9366 2011-12-13T16:33:27 Een doel is antwoord geven op de vraag "wat willen we bereiken?". Schoolser en scherper geformuleerd, een doel is de gewenste eigenschap van een object in de relevante omgeving. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/292-20-Ergernissen-die-het-(kantoor)leven-ongezond-maken.html GUID-79A41057087649B38565FD98616B37BB 2011-12-13T13:51:30 In het boek van Marshall Goldsmith staat een opsomming van twintig dagelijkse ergernissen. De Amerikaan Goldsmith spreekt over ‘flaws’, die de werkplek aanzienlijk ongezonder maken dan nodig is. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/275-Competenties-van-managers.html GUID-4085DF45649C4130BF2445F4062C6130 2011-12-12T14:38:27 Om te kunnen managen moet iemand beschikken over de juiste houding en veel (mensen-)kennis. Behalve dat, moet een manager ook heel wat kunnen en doen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/273-Functies-in-een-managementteam.html GUID-132ABA53425B4AABBD41DBB6CB10BD40 2011-12-12T14:07:04 Het functioneren van een managementteam kan op verschillende manieren worden bekeken. Volgens Adizes (1992) moeten er in een managementteam vier functies worden vervuld. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/272-De-verschillende-rollen-die-managers-dienen-te-vervullen.html GUID-3D163926CBFA45CFAFDBAEC1B84FE5AF 2011-12-12T13:45:11 Het onderzoek van Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal) bevestigt wat iedere manager eigenlijk al wist: de manager wordt door zijn omgeving geleefd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/270-Leidinggeven-en-macht-van-de-manager.html GUID-58975AC7D79043C4A2F9FE1D376B03D9 2011-12-09T13:37:55 Het managen door middel van macht (of invloed) is gebaseerd op een gepercipieerde ongelijkheid tussen de manager en de medewerker. Door middel van macht kan een manager de medewerker beïnvloeden tot het uitvoeren van bepaalde taken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/269-Motiveren-als-managementstijl.html GUID-22C111F4C2DA43F5B9E4681CB04C7E4F 2011-12-09T13:24:03 Mensen zijn altijd wel voor iets gemotiveerd. Motivatie kan worden gezien als een bepalende factor voor het gedrag van mensen. Door in te spelen op de behoeften van medewerkers kan een manager zijn medewerkers motiveren tot het gewenste gedrag. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/268A-Situationeel-leidinggeven.html GUID-2CB053F54A0645A6861F5616B2920FFE 2011-12-09T11:24:35 In de visie van Situationeel Leidinggeven is het de taak van de manager om het medewerkers mogelijk te maken hun werk uit te voeren. Anders gezegd: de manager is er (ook) voor zijn mensen! http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/267-De-managementstijl-charismatisch-of-transformationeel-leidinggeven.html GUID-2D41245A08654E6BB95941C2EAD72D25 2011-12-08T15:00:17 Zowel charismatisch als transformationeel leiderschap bevorderen een positief zelfbeeld van de medewerker, hetgeen het persoonlijke commitment en de betrokkenheid bij de taak van de medewerker versterkt. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl/265-Managen.html GUID-BE81C38BD4D341709D4A206BF188CFDA 2011-12-08T14:20:17 Over voorwaarden scheppen; charismatisch en situationeel leidinggeven; samenstelling van managementteams; macht en invloed; motiveren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/230-Managementstijl.html GUID-257B5A2BA9214D37ADD097957AC35F9D 2011-12-08T14:08:59 Personen in organisaties hebben en hanteren een managementstijl. De kenmerkende gedragspatronen waarmee personen in een organisatie zaken door mensen gedaan krijgen, vormen die managementstijl. Deze gedragspatronen moeten aan diverse eisen voldoen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties.html GUID-D6BCD50E798E4503B63CC9E3D15EF1C5 2011-12-08T11:45:53 Elke organisatie is volgens Mintzberg uit vijf structuurelementen of bouwstenen op te bouwen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/241-De-machinebureaucratie.html GUID-4E99C58B79E1476FB6D43F3D52D21F88 2011-12-08T10:19:47 De machinebureaucratie heeft als kenmerk dat in dit type organisatie de routines overheersen. De technische staf is het bepalende structuurelement in deze structuurvorm. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/246-De-politieke-arena.html GUID-EF6DCBC8F4714E099E6AEEBD10096EE1 2011-12-06T14:28:26 In een organisatie met de structuurvorm van de politieke arena wordt voortdurend aan coalitievorming gedaan. Een wisselend maar opportuun structuurelement is bepalend in een organisatie met een politieke arena als organisatievorm. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/245-De-missionaire-structuur.html GUID-C6472026774342988D158418621BE365 2011-12-06T14:21:40 In een missionaire structuur onderschrijft iedere medewerker de bestaansgrond van de organisatie. Welk structuurelement in een missionaire structuur bepalend is, is diffuus. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/244-De-adhocratie.html GUID-F180D6ABACA841219A3E0CF19B4ECD79 2011-12-06T14:14:51 De adhocratie heeft als kenmerk de grote beweeglijkheid. De grote kerndeskundigen vormen het bepalende structuurelement in deze structuurvorm. Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door onderling overleg. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/243-De-divisiestructuur.html GUID-E69240E9A1884AB2BC4743F77D5F9C91 2011-12-06T14:08:20 De divisiestructuur heeft als kenmerk een diepe gelaagdheid. Het lijnmanagement is het bepalende structuurelement in deze structuurvorm. Coördinatie in een divisiestructuur vindt plaats door standaardisatie van output. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/242-De-professionele-bureaucratie.html GUID-ACD55F70BCCC44D49A8F8AAC80B5CD67 2011-12-06T13:57:08 De professionele bureaucratie heeft als kenmerk dat de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. De operationele kern is het bepalende structuurelement in deze structuurvorm. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties/240-De-eenvoudige-structuur.html GUID-1A42AF41C0C04623B2BB174337FA596E 2011-12-05T15:13:48 De eenvoudige organisatiestructuur heeft als kenmerk dat de bouwstenen nog maar weinig gedifferentieerd zijn. De strategische top is het bepalende structuurelement in deze structuurvorm. Coördinatie vindt veelal plaats door direct toezicht. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur/238-Structuurcompensatie.html GUID-E4F9383D14E5430DBA172405FF3D2EFB 2011-12-05T14:30:37 Welke structuur of mengvorm van structuren ook is gekozen, geen enkele organisatiestructuur is volmaakt. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/237-Structuur.html GUID-4CC0E2166EA5424EABB3F085F2C83348 2011-12-05T14:02:09 Structuur is de verdeling van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de compensatie daarvan. Op basis van de groepering van individuele posities tot eenheden zijn verschillende structuurtypen te onderscheiden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/233-Personeel/289-Betrokkenheid-van-medewerkers.html GUID-B1FB7FE8094649FD8993479BB019672F 2011-12-02T15:04:10 De betrokkenheid van medewerkers in organisaties valt tegen, zo blijkt uit een onderzoek (Towers Perrin, 2005). Het merendeel van de medewerkers op alle niveaus is niet volledig betrokken bij hun werk. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/233-Personeel/264-Motivatie.html GUID-39351A3624804A85AC71D9E628ED4944 2011-12-02T14:51:56 Er zijn vier principes om energie, passie en plezier in het werk te hebben/krijgen of houden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/233-Personeel/234-De-behoeftepiramide.html GUID-561971F28ED6495886DD6CBCF38D915E 2011-12-02T13:57:37 Maslow heeft in een piramide de hiërarchie van behoeften weergegeven. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/233-Personeel.html GUID-FCA7D17BE1864351B130C077E123AA1F 2011-12-02T13:53:24 Onder personeel worden de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers verstaan. Afstemming van gevraagde en geboden competenties en motivaties is nodig tussen medewerkers en organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/202-Doelen-stellen/205-SMART-doelen-formuleren.html GUID-92F29740CD714C0B9DC6DDB8AA68C89C 2011-12-01T14:53:48 Willen doelen echt een sturende rol vervullen, dan zullen aan de SMART eisen moeten voldoen. Dat wil zeggen ze moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden, zijn samengevat in het acroniem SMART. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/202-Doelen-stellen/204-Bepalen-van-de-doelen.html GUID-F036B9FE311F486C90281A4B859CB406 2011-12-01T14:47:32 Een organisatiedoel is een gewenste situatie die op een van te voren bepaald tijdstip bereikt dient te zijn. Organisatiedoelen worden direct of indirect van de missie afgeleid. Naast (kwalitatieve) ER-doelen bestaan er toetsbare SMART-doelen. Er zijn verschillende benaderingen voor het formuleren van organisatiedoelstellingen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/202-Doelen-stellen/203---Formuleren-van-de-missie.html GUID-6834723EBF3A489D93719F2E9508567A 2011-12-01T14:24:28 De missie geeft een kwalitatief antwoord op de vraag wat de organisatie wil betekenen voor haar medewerkers, klanten, doelgroepen, aandeelhouders of belanghebbenden. De missie geeft ook aan welke toegevoegde waarde zij wil leveren. Daarnaast maakt de missie duidelijk waarin de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. Ten slotte is de missie gebaseerd op met elkaar gedeelde waarden en normen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/202-Doelen-stellen.html GUID-4E050083FEB04145A50EA7770D0ECAEE 2011-12-01T12:41:05 Het proces doelen stellen heeft twee eindproducten: namelijk een missie en organisatiedoelen. De doelen van organisaties zijn dus meer dan de optelsom van de individuele ambities en doelen. Een missie is het antwoord op de vraag: "Wat willen we zijn?". Uit die missie worden organisatiedoelen afgeleid. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/226---Excellente-organisaties.html GUID-820FD238B2CA40B8811EC76FC905BE10 2011-11-18T17:06:11 In 1982 verschijnt het boek In search of excellence; lessons from America's best run companies. In dit boek doen Peters en Waterman (op dat moment bij McKinsey werkzaam) verslag van een onderzoek dat ze hebben uitgevoerd bij Amerikaanse organisaties. Zij onderzochten het waarom van excellente ondernemingen. De auteurs hebben vanaf het moment dat hun boek uitkwam veel kritiek gekregen over de wetenschappelijke onderbouwing van hun conclusies. Anderzijds is er nog nooit een boek over organiseren geweest waarvan in korte tijd zoveel exemplaren zijn gekocht als van dit boek. De door Peters en Waterman 'gevonden' acht kenmerken van excellente ondernemingen worden hieronder kort toegelicht. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/225---Strategie-bepalen-op-basis-van-kerncompetenties.html GUID-B8933E34F73D4544A2820F8C9C612CBE 2011-11-18T16:59:15 Strategie is ook van binnenuit te bepalen: zoek naar je kerncompetenties! Een kerncompetentie is een specifieke, onderscheidende bekwaamheid. Ze komt voort uit de collectieve kennis, vaardigheden en houdingen binnen een organisatie. Ze heeft betrekking op het onderling afstemmen en integreren van verschillende vaardigheden en technieken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/224---Drie-waardeproposities.html GUID-1DBDC017D1244E7487D4FA769371F994 2011-11-18T16:16:22 Niet altijd is een expliciete missie en/of doelstelling aanwezig. Het is ook niet altijd mogelijk om deze boven water te krijgen. In een aantal gevallen volstaat het om de strategie in hoofdlijnen te bepalen in termen van drie basisstrategieën. Volgens de oppergoeroe van de strategie, Michael Porter, moet elke organisatie kiezen voor een van de drie strategische concepten: óf voor cost leadership óf voor differentiatie óf voor een focusstrategie. Deze drie noemt men ook wel value disciplines. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/223---Strategie-bepalen-met-behulp-van-SWOT-analyse.html GUID-51C74F6A5FC84D6A8C9FABEFB7ED5641 2011-11-18T15:40:18 Een veel gebruikte aanpak bij het komen tot een strategie, is de SWOT-analyse, ofwel de sterkte-zwakte / kansen-bedreigingenanalyse. Het kan in veel situaties relevant zijn om een interne- en een externe analyse uit te voeren en de uitkomsten hiervan aan elkaar te koppelen. Deze confrontatie maakt strategische alternatieven zichtbaar. De nieuwe strategie is een keuze uit deze alternatieven. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/220---Organiseren/221---Strategie/222---Strategieproces-kiezen.html GUID-08D389FAC4E14F76A04AF58F0699A9FE 2011-11-18T15:28:19 Het strategieproces is de wijze waarop de strategie van een organisatie tot stand komt. Vijf keuzen bepalen de typerende kenmerken van dit proces. Deze keuzen zijn niet absoluut: meestal vallen ze ergens tussen de beide uitersten. De aard van deze keuze hangt doorgaans af van omstandigheden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/321--Quinn-concurrerende-waardemodel.html GUID-CF1653E73F45415EAADF6DE267DE0A14 2011-11-18T14:39:46 Voor de effectiviteit van de organisatie moeten managers zich bezighouden met samenwerken, controleren, concurreren en creëren. Dit zijn de vier concurrerende waarden die in de realiteit naast elkaar binnen één systeem bestaan. Op basis van wetenschappelijk onderzoek zijn Quinn en collega’s gekomen tot het concurrerende-waardenkader. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/635-Denkgewoonten/638-De-illusie-van-de-vrije-wil.html GUID-7347DEB586374822ADBEC1DCC9131FC7 2011-11-18T14:09:39 De psycholoog van de Radboud Universiteit Nijmegen, Ab Dijksterhuis, stelt dat 99% van ons gedrag onbewust is. Gladwell voegt hier in zijn boek Intuïtie nog een paar inzichten aan toe. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/635-Denkgewoonten/636-Hoe-ontwikkelbaar-zijn-denkgewoonten.html GUID-7BE7BC49210240BFABB83B2B66709EBC 2011-11-18T13:58:06 Denkgewoonten zijn ontwikkelbaar! Denkgewoonten zijn ook situationeel: dat betekent dat we in verschillende situaties, verschillende denkgewoonten inzetten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/635-Denkgewoonten.html GUID-5B666B1D236B44C3A9A06A94F90C2B10 2011-11-18T13:53:44 Denkgewoonten draaien om het gemak waarop we leren. Denkgewoonten zijn de resultante van onze denkwijze, wat er in ons hoofd omgaat, wat er om ons heen gebeurt, hoe we onze mening vormen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/631-Valkuilen-bij-teamwerk.html GUID-3347E71228934FE9AAE9EE680811069A 2011-11-18T12:47:09 De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn de kracht van een team. Maar ze zijn ook vaak de bron van conflicten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/630-Ontwikkeling-van-een-team.html GUID-F16BBEA8651B440CAD3DDDCEBABD0545 2011-11-18T11:49:31 Een team kan geholpen worden zich te ontwikkelen en de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren. Maar, elk team ontwikkelt zich ook 'spontaan'. Dus zonder bewuste inspanning. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams/627-Teamwerk-vereist-wederzijds-respect.html GUID-BC24DD2591A04C14803BA1BB13FD3ADE 2011-11-18T11:12:11 De onderlinge verschillen tussen teamleden zijn de kracht van een team. Maar ze zijn ook vaak de bron van conflicten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams/626-Teamwerk-vereist-open-communicatie.html GUID-0720203C58A34137BB4AF25818732708 2011-11-18T11:05:49 Zonder gegevensuitwisseling tussen teamleden is er geen samenwerking mogelijk. Communicatie is te zien als de smeerolie in het team. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams/624-Teamwerk-vereist-heldere-doelstellingen.html GUID-99E93EC6528A479098034793EE871DA0 2011-11-15T15:03:30 Heldere doelstellingen zijn noodzakelijk wil een team goed kunnen functioneren. Dan weet het team waarom het bestaat. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team/623-Succesfactoren-van-teams.html GUID-6664DE71A59E48139BD1F563777DA5DC 2011-11-15T14:59:10 Niet elk team dat zo heet, is ook werkelijk een team. Van een groep mensen een team maken, vraagt aandacht voor een aantal succesfactoren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/621-Werken-in-een-team.html GUID-7A602CA9AD3A4EF58AD5456C6D04D429 2011-11-15T13:59:24 Bij het werken in teams gaat het niet alleen om technische thema's. Evenzeer, zo niet nog meer is de zachte kant van belang. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/618-Omgaan-met-weerstand-in-groepen/620-Verhogen-van-weerstand-in-groepen.html GUID-4E8A74811F4646ABB6CB32BB713CB513 2011-11-15T10:12:04 Op drie niveaus kan een groepsleider weerstand in een groep verlagen: het inhoudelijke, het procedurele en het interactieve niveau. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/618-Omgaan-met-weerstand-in-groepen/619-Verlagen-van-weerstand-in-groepen.html GUID-AEA95AB2CFC842D0B7E19F82B158D705 2011-11-15T10:08:33 Op drie niveaus kan een groepsleider weerstand in een groep verlagen: het inhoudelijke, het procedurele en het interactieve niveau. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/618-Omgaan-met-weerstand-in-groepen.html GUID-62E6B12FF6A44BB3A543E4992E63F548 2011-11-15T10:00:24 In elke groep kan weerstand voorkomen. Of en zo ja waarom en hoe weerstand op zal treden, is vooraf onbekend. Groepsleiders moeten alert zijn op het optreden van weerstand en er actie op ondernemen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/615-Individueel-leren/617-Leren-op-verschillende-niveaus.html GUID-931DA8CAF7CE4DB69B3C899EEC124AC4 2011-11-14T15:08:49 Iemand kan op vier verschillende niveaus leren. Deze niveaus zijn verschillend in beoogde resultaten, in de wijze van leren en in het toepassingsgebied. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/615-Individueel-leren/616-Leerstijlen.html GUID-C75E1608E1164D12A08C7052F1F4304A 2011-11-14T14:57:06 Bij het leren heeft iedereen een bepaalde voorkeursstijl. De leerstijl van iemand is te plaatsen op twee assen. Op de ene as gaat het om actief dan wel passief leren. Op de andere as om concreet en abstract leren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement/614-Tijdbeheer.html GUID-236688C9F40C44E0876955513E4DC639 2011-11-14T14:01:00 Individueel tijdbeheer gaat in de eerste plaats om doelstellingen (wat wil ik met tijdbeheer bereiken?), zelfkennis, communicatie en sociale vaardigheden. Het is dus niet alleen een kwestie van systematiek. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/613-Zelfmanagement.html GUID-2A1D721C1E614FB68160D76CD358E78F 2011-11-14T13:49:16 Het bouwen van een evenwichtig persoonlijk leven vraagt om zelfmanagement. Onder zelfmanagement valt alles wat een individu doet teneinde haar of zijn (on-)bewuste doelen na te kunnen streven. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/612-Luister,-vat-samen,-vraag-door.html GUID-AFF380B1F4984325B59D0EABA3B569FD 2011-11-14T13:33:42 Wie samenwerkt moet communiceren. Bedenk dat uw waarneming niet de waarheid is. Sta dus open. Wie goed wil communiceren heeft twee basale vaardigheden nodig: luisteren en vragen stellen. Vergeet daarbij niet dat ook non-verbaal heel wat wordt gesproken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/607-Invloedsstijlen/611-Enthousiasmeren.html GUID-329E376C7BB14E1C9395C16573D622AE 2011-11-14T11:45:06 De beïnvloeder die deze stijl hanteert, schetst een beeld van de mogelijke resultaten en verwoordt 'opwindende' mogelijkheden in kleurrijke taal. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/607-Invloedsstijlen/610-Normeren.html GUID-2257FE644A0D405FB925BE4CC2E3E2FB 2011-11-14T11:41:59 Door het stellen van normen en criteria en door het aangeven van de bijbehorende voorwaarden maakt de beïnvloeder duidelijk wat zij of hij van de ander verwacht. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/607-Invloedsstijlen/609-Actief-luisteren.html GUID-8B40CF1750C04BC6882AD4B912631ADB 2011-11-14T11:37:58 Deze stijl bestaat uit het vragen naar afwijkende meningen, het aanmoedigen en vragen om ophelderingen; het ingaan op andermans vragen en standpunten. Ook regelmatig samenvatten en de gevoelens van de ander weergeven, behoren tot deze stijl. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/607-Invloedsstijlen/608-Argumenteren.html GUID-B15CF329996C42A98C765A9C0BFB9CF4 2011-11-14T11:25:49 Bij argumenteren gebruikt de beïnvloeder feiten en argumenten voor het eigen standpunt. De beïnvloeder brengt ideeën naar voren, geeft suggesties, doet aanbevelingen en stelt vragen die een standpunt aangeven. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/607-Invloedsstijlen.html GUID-6693AEF9A1534E5C810D66C35480822F 2011-11-14T11:08:22 Mensen beïnvloeden elkaar op verschillende manieren. Daarbij maken ze gebruik van macht of gezag. Invloedsstijlen verschillen in richting: meer of minder tweerichtingsverkeer en inhoud: meer of minder rationeel dan wel emotioneel. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/601-Communiceren/605-Communicatievaardigheden/606-Niveaus-van-communicatie.html GUID-AAE6AFF15882409ABAC167373AB07A26 2011-11-14T10:54:30 Iemand communiceert (volgens Schultz van Thun) eigenlijk altijd op meerdere niveaus tegelijk. Hij onderscheidt vier niveaus of aspecten van communicatie: het zakelijke, het expressieve, het relationele en het appellerende. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/Kijkglas-een-gemeenschappelijke-taal.html GUID-C8C9E0CD082540AD8384F0F5688E8B89 2011-11-10T15:01:01 Spraakverwarring tussen deelnemende partijen is één van de grote problemen bij het omgaan met samenwerkingsvraagstukken. Niet een inhoudelijk verschil van inzicht maar juist de verwarring die ontstaat door verschillen in taal en verschillen in verwachting en perceptie, is vaak het probleem. In die gevallen kan het helpen om een gemeenschappelijke bril en bijbehorende taal te hanteren om naar een samenwerking te kijken. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/321--Quinn-concurrerende-waardemodel/325---cordinator-en-beheerder.html GUID-EC17367ECEC646FFA19B8D1A9A5C8029 2011-11-08T16:32:13 De coördinator en de beheerder zijn gericht op consolidatie en continuïteit. Zij maken zich druk over het goed laten verlopen van de interne processen. Ze maken zich druk over stabiliteit en continuïteit in hun organisatie. Het zijn de leidinggevenden die geloven dat het niet kan zonder heldere procedures voor routines of projecten. Voorop staan orde en duidelijkheid. Er is weerzin tegen chaos, willekeur en vriendjespolitiek. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/321--Quinn-concurrerende-waardemodel/322---Teamleider-en-leidinggever.html GUID-9DFBB02E47034E15AB2521E52D1F4671 2011-11-08T16:13:53 Quinn benoemde in het quadrant samenwerken de rollen van de teamleider en de leidinggever. Voor deze management-rollen staan de ontwikkeling, motivatie en inzet van de medewerkers in de organisatie – individueel maar ook als werkgroep en in teamverband - centraal. Alleen het lastige hierbij is, dat er veel verschillende opvattingen zijn over hoe je dit kunt bereiken. Sommigen geloven in tucht en orde. Anderen geloven dat de betrokkenheid van mensen bij hun werk en bij de organisatie vergroot wordt door overleg en inspraak. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/321--Quinn-concurrerende-waardemodel/323---Strateeg-en-netwerker.html GUID-FF5C4901CEAB4B19B193923FBFCE66FE 2011-11-08T16:13:19 De strateeg en de netwerker richten zich op groei in de buitenwereld. Zij zorgen ervoor dat de organisatie ook morgen nog bestaansrecht heeft. In het bedrijfleven heet dat concurreren, in de non-profit is dat zorgen voor continuïteit door een passende taakstelling. Vooral in een onvoorspelbare, complexe omgeving is dit een belangrijke rol. Maar ook in een voorspelbare omgeving moet je veel aandacht aan de buitenwereld besteden. Om in de gaten te houden wat klanten of doelgroepen willen en wat de concurrentie of andere aanbieders, doen. Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie te verkrijgen, moet je aandacht hebben voor continue aanpassing aan de markt, voor creativiteit en innovatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/321--Quinn-concurrerende-waardemodel/324---producent-en-organisator.html GUID-2EE3398D21B64F13BBF54D73DEF64309 2011-11-08T16:12:28 De producent en organisator zijn doel- en taakgericht. Sommige leidinggevenden leggen de nadruk op de onderlinge samenwerking en anderen op innovatie. De rollen in dit kwadrant zijn gericht op output, werkprocessen en een goed werkende organisatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/800-Veranderen/837-Organisatieveranderingen-in-soorten/838-Verbeteren-of-vernieuwen/849-Zeven-statistische-hulpmiddelen.html GUID-5010937012B84C76BF7914862671800F 2011-11-08T15:10:36 De zeven statistische hulpmiddelen die gebruikt worden bij verbetermanagement. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/316-Six-Sigma/320-Voice-of-customer.html GUID-0E4397CFB5FD4E878C3B6334FB4E7B7B 2011-11-08T14:39:47 Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoefte(n) van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en) naar de wens(en) en het koppelen van die wensen aan de operationele uitvoering door de organisatie, is wat 'Voice of the Customer’ (VOC) een echte meerwaarde geeft voor ondernemingen die echt klantgericht willen zijn. Écht de wensen van de klant nagaan, houdt in dat je als organisatie helder moet hebben waarom je dat doet en wat je met de uitkomsten wilt en kunt doen. Als het antwoord is dat men open staat om aanpassingen in de organisatie en het proces te doen om de klant (nog) beter te kunnen helpen, dan is een VOC traject een goede basis. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/316-Six-Sigma/319-DMAIC.html GUID-C6B8C2588EED4798AB3D2752433212A0 2011-11-08T14:29:50 DMAIC staat voor de vijf fases van het Six Sigma verbeteringsmodel: Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Belangrijk onderdeel van de DMAIC aanpak is een duidelijke afbakening van de fases; er mag vrijwel geen overlap zijn. Het doorlopen van de DMAIC stappen gaat meestal via een planmatige teamaanpak. Er wordt gewerkt met mensen die vooraf een stevige opleiding hebben gevolgd om het proces te begeleiden, de zogenaamde “black belts”. Andere rollen zijn die van projectmanager en van projectteamleden die parttime aan het project werken naast hun ‘normale’ werkzaamheden. Hieronder worden de verschillende fases stapsgewijs toegelicht. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/316-Six-Sigma/318---Lean-Six-Sigma.html GUID-36F893D57598471DB9CA00ED3F5603FC 2011-11-08T14:22:51 De achterliggende gedachte van Lean Six Sigma is resultaatgericht verbeteren. Lean Six Sigma vormt een combinatie van Lean wat verspilling reduceert (processtappen) en Six Sigma wat de kwaliteit van het proces verbetert (spreiding vermindert). Voor het kwantificeren van de verspilling wordt vaak de metriek Process Cycle Efficiency (PCE) gehanteerd. De PCE wordt berekend door het aantal waarde toevoegende processtappen te delen door het totaal aantal processtappen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/311-Het-Nieuwe-Werken/315-HNW-volgens-Bijl-(boekrecensie).html GUID-A9FC16451F514E358C7640EFB40143C0 2011-11-08T12:19:00 Dik Bijl geeft zijn boek 'Aan de slag met het nieuwe werken' in eigen beheer uit en het is op internet – www.aandeslagmethnw.nl gratis verkrijgbaar. In de eerste 94 pagina’s wordt uitgelegd waarom Het Nieuwe Werken (HNW) nodig is en wat er voor nodig is, de volgende 80 pagina’s geven beschrijvingen van ‘organisaties die het doen’ en het boek sluit af met een hoofdstuk met tips wat de manager kan doen om het in de eigen organisatie in te voeren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/311-Het-Nieuwe-Werken/314-HNW-ontrafeld-(boekrecensie).html GUID-6D263921BBFE4D209245BCE924BB2991 2011-11-08T12:08:07 Het boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ van Baane, Houtkamp en Knotter is de moeite waard voor iedereen die zich afvraagt waar het nu eigenlijk over gaat als er gesproken wordt over Het Nieuwe Werken (HNW). Het is een verslag van een onderzoek in 21 organisaties naar de aanpak en effecten van HNW. Na lezing weet je de stand van zaken en niet alleen de plussen, maar ook de nuanceringen. Dat laatste ontbreekt nog wel eens bij de (kook)boeken van de ‘gelovigen’. Zo doordacht het boek is over de plussen en de minnen, zo oppervlakkig zijn de beschrijvingen van de organisaties die op de een of andere manier HNW hebben ingevoerd. Maar dat maakt het boek niet minder de moeite waard. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/311-Het-Nieuwe-Werken/313-HNW--Win-win.html GUID-106BEA549D914760A8B334A9BF233069 2011-11-08T12:07:56 Aanhangers van Het Nieuwe Werken (HNW) gebruiken als verkoopargument dat er sprake is van een win-winsituatie: HNW levert voor alle betrokkenen winst op. Denk aan een efficiëntere/betere (online) dienstverlening en samenwerking over grenzen heen met klanten, toeleveranciers, gepensioneerden, onderwijzers, wetenschappers en kunstenaars. Verder ontstaat er een efficiëntere en betere (online) samenwerking tussen medewerkers onderling. De effectiviteit (minder noodzaak voor afstemming, minder controle) en dus de arbeidsproductiviteit per werknemer gaat omhoog en dat zorgt weer voor kostenbesparing en grotere efficiency. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/311-Het-Nieuwe-Werken/312---9-principes-van-Het-Nieuwe-Werken.html GUID-B13741A82C45445B9FBE5D2C5C1BB2CC 2011-11-08T11:48:04 Professor H.W. Volberda (Erasmus Universiteit Rotterdam) omschrijft Het Nieuwe Werken (HNW) als volgt: “het samenspel tussen het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren.” http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/302---Van-ontwikkelingsfasen-naar-dimensies/304---Duurzaam-verbeteren-en-vernieuwen-met-kleur.html GUID-F256FBE9963D4FC8BF22A88219892DBA 2011-11-07T12:33:40 Eén van de dilemma’s van het INK, eerder beschreven onder de kop meten of bewegen, is dat het ondanks het doel van het INK zo weinig organisaties lukt om echt duurzaam te verbeteren en te vernieuwen (of ontwikkelen). Verbeterprojecten lopen in de praktijk vaak vast. Verbeterplannen maken lukt nog wel, maar uitvoering en verankering zijn moeilijk. Daarom ontwikkelde Twynstra Gudde Adviseurs en Managers enige jaren terug samen met Stevens Consultancy en het INK een praktische aanpak waarin het INK-managementmodel aan een veranderaanpak is gekoppeld. Deze aanpak werkt in de praktijk goed als het gaat om duurzaam verbeteren en vernieuwen en vooral om het implementeren daarvan. Vooral het toevoegen van een veranderkundige analyse en het nadenken over een hoogwaardige verbeterstrategie helpen daarbij. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/302---Van-ontwikkelingsfasen-naar-dimensies/303---Toepassing-INK-in-de-praktijk.html GUID-8AD44C1574DC4A60A21212AD1AFC963E 2011-11-07T12:20:01 De rode draad in het gebruik van het model is dat het draait om het op gang brengen en in beweging houden van een proces van continue en duurzame verbetering in een complexe omgeving.Volgens het INK helpen de volgende elementen bij het op deze manier toepassen van het model:bewust maken, diagnose, ambitie bepalen, implementatie en reflecteren. Succesfactoren zijn aandacht, tijd en het organiseren van het proces. In onze visie gaat het er niet om een model te implementeren, maar om het organiseren van een proces dat verbetering schept en de organisatie helpt ontwikkelen. Een andere succesfactor is goede begeleiding door een adviseur/procesbegeleider. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/302---Van-ontwikkelingsfasen-naar-dimensies.html GUID-3847FFF0BECF4E22ADC2B3C39C428BED 2011-11-07T12:09:46 Eén van de krachtigste onderdelen van het INK-managementmodel was de hantering van de vijf ontwikkelingsfasen: activiteit-, proces-, systeem-, keten- en transformatiegeoriënteerd. Deze fasen waren bedoeld als een beeld, een soort toets in welke ontwikkelingsfase een organisatie zich bevond. Doeldenken, dat wil zeggen: volgordelijk bewegen van fase 1, naar 2, naar 3, enz., was nadrukkelijk niet de bedoeling. Het ging erom dat elke organisatie haar eigen niveau van complexiteit en ontwikkeling had en dat het organiseren in de aandachtsgebieden zich ongeveer op hetzelfde ontwikkelingsniveau richtte. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/299---Meten-en-bewegen-volgens-INK/301---IMWR-cyclus.html GUID-E60D5FD05BEA4148A8533F8DBFC5EA09 2011-11-07T11:57:18 Het INK paradigma is die van de maakbare organisatie, van de rationele bedrijfsvoering. Het INK beleeft dit zelf als een dilemma en vindt dat ook andere aspecten van het organiseren, namelijk de niet rationele zaken of de organisatie als sociaal mechanisme, in het organiseren moeten worden meegenomen. De M-factor, de mens is van cruciale betekenis. Daarom is het INK-managementmodel in 2008 uitgebreid met de zogenaamde IMWR-cirkel, als tegenhanger van de meer rationele PDCA cyclus. Beide zouden in balans moeten zijn en beide hebben aandacht nodig. Wáár de balans ligt, hangt af van de situatie waarin de organisatie, haar management en haar medewerkers verkeren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/299---Meten-en-bewegen-volgens-INK.html GUID-9B816FE6ECAC4C14AB87917FF5C04715 2011-11-07T11:37:45 Een mooie recente ontwikkeling in het gebruik van het INK-managementmodel is het expliciteren van het verschil tussen twee manieren om met het model om te gaan. De eerste, ‘klassieke’ manier is om vast te stellen – te meten – wat de huidige toestand en prestatie van de organisatie zijn. Deze manier is verreweg het meest populair geworden bij het gebruik van het INK-managementmodel. Misschien wel omdat het meten zo goed geïnstrumenteerd is, met zelfevaluaties, positiebepalingen en audits. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/299---Meten-en-bewegen-volgens-INK/300---PDCADeming-circle.html GUID-DF0D4945B9174A95A41FAAEC0EEF8A78 2011-11-07T11:37:31 Dr. William Edwards Deming ((1900 - 1993) bedacht ooit een feedbackcirkel: ‘Plan, Do, Check, Act’. Deze cyclus gaat ervan uit dat een organisatie eerst haar activiteiten planmatig opzet (Plan), deze vervolgens uitvoert (Do), dan toetst via (bijvoorbeeld) metingen of de voorgenomen activiteiten zo correct worden uitgevoerd (Check) en ten slotte, óf op basis van de toets, de plannen en de activiteiten worden bijgesteld (Act). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/295---INK-Management-model/297---Vijf-fundamentele-kenmerken-voor-succesvolle-organisaties.html GUID-EFC9866692F74412BFB39AFBCEE51E10 2011-11-07T10:53:28 Het INK-managementmodel is één groot sturingsmechanisme. Het ultieme doel van het model is richting geven aan het verbeteren van organisaties, aan het goede organiseren om optimale resultaten te bereiken voor de stakeholders. Om hier ook richting aan te kunnen geven, zijn vijf kenmerken gedefinieerd die typerend zouden zijn voor succesvolle organisaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/287-Hamel---Het-einde-van-klassiek-management/294---Gore-als-voorbeeld-(Hamel).html GUID-AAF9625FE64B43C991C5890A51E756E8 2011-10-27T16:34:47 Hamel illustreert het nieuwe organiseren onder andere aan de hand van organisaties als Google, Toyota en het zeer succesvolle Gore. Gore heeft 45 fabrieken over de wereld verspreid, 8.000 medewerkers en 2,1 miljard dollar omzet. Gore kent geen managementlagen en geen organisatiediagram. Weinig mensen hebben titels en niemand heeft een baas (in de klassieke betekenis van het begrip). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/287-Hamel---Het-einde-van-klassiek-management/293---Wat-den-managers-(Hamel).html GUID-DFE3DAB10BD944DCA17F5CFB44C6891E 2011-10-27T16:26:31 De laatste honderd jaar zijn bedrijfswetenschappers het er in grote lijnen over eens geworden wat het werk van managers inhoudt. In 1917 beschreef Henri Fayol, een managementtheoreticus van het eerste uur, het werk van managers als plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren. In deze definitie kunnen ook managers van nu zich nog redelijk vinden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/287-Hamel---Het-einde-van-klassiek-management.html GUID-C5A6C1B8D178486B826F41C4A6587094 2011-10-27T15:37:27 De wetenschapper Hamel geeft een nieuwe invulling van de rol van managers en de hiermee samenhangende visie op organiseren. Het beschrijft niet alleen wat er anders moet, maar geeft ook suggesties hoe dat te doen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/288-Mulder-over-macht.html GUID-A28C385DC3F442E7A3D66D402E396F99 2011-10-27T15:37:17 Het lijkt er wel eens op dat mensen die macht hebben, dat liever niet toegeven. Alsof het verwerpelijk is om macht te hebben. Maar zonder macht beweegt er niks. Het boek van Mauk Mulder maakt dat weer eens helder. Al enkele decennia geleden schreef Mulder het min of meer Nederlandstalige standaardwerk over macht (met als centrale theorie de ‘machtsafstandreductie theorie’). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1338-10-Iedere-samenwerking-heeft-eigen-realiteit.html GUID-9E60FD04DC554C38A799FCB196E617C5 2011-10-21T15:13:55 De essentie van iedere samenwerking is dat niemand haar vanuit één punt kan beheersen. Partners en omgeving zullen voortdurend aan verandering onderhevig zijn. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1337-9-Wees-alert-op-verschil-tussen-retoriek-en-realiteit.html GUID-1F4F2A353C8945838AFC2A1CB2F335C8 2011-10-21T15:11:21 Als je alleen op de retoriek afgaat, zul je vaak teleurgesteld worden. Belangen en macht zijn een onderdeel van het spel en daarmee moet je altijd rekening houden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1336-8-Breng-draagvlak-en-daadkracht-in-balans.html GUID-E9849416FA6A4CD290C7B96861800516 2011-10-21T15:08:40 In ieder samenwerkingsverband moet ook sprake zijn van een ‘window of opportunity’ (probleem, oplossing én draagvlak moeten in elkaars verlengde liggen). http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1335-7-Maak-het-strategisch-kloppend-en-operationeel-rond.html GUID-AE106869571F462EA5017F5A0ABA1A1F 2011-10-21T15:05:31 Als ‘het verhaal’ inhoudelijk niet goed in elkaar zit, is het risico groot dat het alsnog breekt. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1334-6-Verminder-onzekerheid-en-ambiguteit.html GUID-2C0198D3F1994BCFAA6BB82225464D37 2011-10-21T15:02:30 De onzekerheid wordt veelal vanuit de eigen organisatie gevoed en kan worden weggenomen door informatie te vergaren en alternatieve oplossingen te bedenken. Tegelijkertijd is er die ontmoeting van verschillende werkelijkheden. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1333-5-Samenwerken-vraagt-leiderschap.html GUID-BDC22B5EC5B84F70AA6318E79698B1A5 2011-10-21T14:58:53 In elke samenwerkingsrelatie dient de zorg voor het proces en de zorg voor het welzijn van de onderlinge relaties te zijn belegd. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1332-4-Bewaak-het-vertrouwensreservoir.html GUID-193C3009E35D43368372611A81555ABB 2011-10-21T14:54:02 Het is niet vanzelfsprekend en zelfs onwaarschijnlijk dat er aan het begin van een samenwerkingsproces al sprake is van (volledig) vertrouwen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1331-3-Denk-vanuit-mensen-n-vanuit-inhoud.html GUID-DBA83531F737462290A5EB4ED43AE1FA 2011-10-21T14:50:56 Samenwerking is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Denken vanuit mensen betekent dat je je echt in de ander verdiept, in het besef dat persoonlijke overtuigingen, drijfveren en relaties bepalend zijn. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1330-2-Werk-op-basis-van-mutual-gains.html GUID-660DD12B5CCA4FA8A84B90DDAFD44CA0 2011-10-21T14:44:48 Ga op zoek naar de overwegingen van de ander, door samen de relevante informatie boven tafel te halen en op zoek te gaan naar de belangen, normen en waarden achter de standpunten. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1328-10-aanbevelingen-voor-goed-samenwerken/1329-1-Is-het-de-extra-inspanning-waard.html GUID-C50F4F5319354D439980091BC3AF8595 2011-10-21T14:39:08 Begin alleen aan samenwerken als het echt toegevoegde waarde heeft. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1323-Theorien-over-samenwerking/1339-Samenwerken-vanuit-bestuurskundig-perspectief.html GUID-F834371407D34ED69190950EF574ED0C 2011-10-21T10:46:26 In dit overzicht van bestuurskundige perspectieven op samenwerken wordt aandacht besteed aan samenwerken in netwerken en in publiek-private samenwerking. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1323-Theorien-over-samenwerking/1327-Samenwerken-vanuit-sociologischpsychologisch-perspectief.html GUID-9559C8F1CE1E4ACF90FD74A91DE1CA41 2011-10-21T10:42:39 Over interactie tussen mensen en groepen mensen is veel gepubliceerd. Het aantal onderzoeken dat is gepubliceerd over de interactie in relatie tot samenwerken tussen organisaties, is echter relatief beperkt. Er zijn terugkerende thema’s. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1323-Theorien-over-samenwerking/1325-Samenwerken-vanuit-organisatorisch-perspectief.html GUID-3259F2FEE74547849C8DC2466FD817F6 2011-10-21T10:34:41 In dit overzicht van organisatorische invalshoeken voor samenwerking wordt een selectie uit de ‘managerial and organizational perspectives’ van Child, Faulkner en Tallman gemaakt. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1323-Theorien-over-samenwerking/1324-Samenwerken-vanuit-economisch-perspectief.html GUID-676B7D5E60A94586B4BCBEE3F8C3F625 2011-10-21T10:32:03 In dit overzicht van economische theorieën over samenwerking wordt een selectie gemaakt uit de 'economic perspectives' van Child, Faulkner en Tallman. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1323-Theorien-over-samenwerking.html GUID-046736E89CE442B18AAA4C3E3B121A81 2011-10-21T10:12:26 De literatuur biedt verschillende theorieën over samenwerken en interactie tussen organisaties en hun omgeving in het algemeen, te weten het economische, het organisatorische, het bestuurskundige en het sociologische en psychologische perspectief. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1319-Duurzaam-ontwikkelen-van-vermogen-tot-samenwerken/1322-Samenwerken-als-way-of-life.html GUID-1D46A9B310A54CE08DA1F9EF74FF4C94 2011-10-20T14:48:26 De derde verschijningsvorm en ontwikkelingsstadium in dit thema is de organisatie waarbij samenwerking een ‘way of life’ is; de ‘samenwerkingsvaardige organisatie’. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1319-Duurzaam-ontwikkelen-van-vermogen-tot-samenwerken.html GUID-9475BED87C8542EA859198A571053B29 2011-10-20T14:23:37 De kans op een succesvolle samenwerkingsrelatie is groter wanneer de partners het samenwerken in de vingers hebben. Dat vraagt om een bijzondere mix van individuele vaardigheden, instrumenten, cultuurkenmerken en managementstijl. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1319-Duurzaam-ontwikkelen-van-vermogen-tot-samenwerken/1321-Samenwerken-als-structureel-instrument.html GUID-39FE9A8975434A3CA43D8F943EC00D8B 2011-10-20T13:44:20 Met ‘samenwerken als incidentele oplossing’ is op zich niets mis, tenzij een organisatie tot de conclusie komt dat er minder dan mogelijk gepresteerd wordt doordat men samenwerkingsmogelijkheden onvoldoende benut. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1319-Duurzaam-ontwikkelen-van-vermogen-tot-samenwerken/1320-Samenwerken-als-incidentele-oplossing.html GUID-844F39EAB9FD4CD481504B47E45BFE66 2011-10-20T13:21:26 Voor sommige organisaties is samenwerken als ‘water uit de kraan’: je denkt er niet over na. Samenwerking, partnerships zijn geen issue: ze zijn er gewoon. Organisaties kunnen niet zonder en het is vanzelfsprekend dat ze er zijn. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1314-Een-effectieve-samenwerking-bouwen/1318-Transactioneel-samenwerken.html GUID-2D3E09CEB5994DC8AD00661F0441DBD5 2011-10-20T11:54:37 Bij transactioneel samenwerken vormen transacties de kern. De intentie is een productieproces of een keten te verbeteren en de samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1314-Een-effectieve-samenwerking-bouwen/1317-Functioneel-samenwerken.html GUID-677843D800C54C35BB12C7CDA11F33A2 2011-10-20T11:36:39 In functioneel samenwerken zijn er een duidelijke opdrachtgever en een opdrachtnemer herkenbaar: de ene partner neemt het management van een bedrijfsfunctie van de andere partner voor rekening. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1314-Een-effectieve-samenwerking-bouwen/1316-Ondernemend-samenwerken.html GUID-82EB3F1D6B764A8B8BDEFE21199FB8F4 2011-10-20T11:23:14 De basisvorm ondernemend samenwerken vindt zijn oorsprong in de erkenning van organisaties dat zij strategische vernieuwing niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen, maar daarvoor een complementaire partij nodig hebben. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1314-Een-effectieve-samenwerking-bouwen/1315-Verkennend-samenwerken.html GUID-CE9FE348334948D69746C8F79DC72A06 2011-10-20T11:14:11 In de basisvorm 'verkennend samenwerken' zoeken organisaties die zich voor een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht gesteld zien elkaar op en werken samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1314-Een-effectieve-samenwerking-bouwen.html GUID-AFD0AA382EA845B7B20A3726B93D8A18 2011-10-20T11:01:17 Welke vormen van samenwerking kan of moet de organisatie gezien haar doelstellingen, toepassen, hoe moet de organisatie een samenwerking inrichten, en welke overleg- en organisatiestructuren passen daarbij? http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1309-Positie-kiezen-in-een-groep/Het-matchen-van-ambities.html GUID-97FCCC57771148B983924AE18BACC5D8 2011-10-18T15:21:35 Als een organisatie niet (zelf) de spelregels bepaalt in de groep, moet zij bereid zijn het spel te spelen volgens de regels van de groep. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1309-Positie-kiezen-in-een-groep/Het-formuleren-van-de-eigen-ambities.html GUID-A1795F063C7C4968A48DCBCFD09FA511 2011-10-17T14:21:36 In de zelfanalyse gaat het enerzijds om eigen ambities. Anderzijds gaat het om het eigen vermogen om effectief samen te werken in groepen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1309-Positie-kiezen-in-een-groep/1311-Het-identificeren-van-groepen.html GUID-76E06CFEA9C140A1B510DD7163232D82 2011-10-17T14:05:22 Over het algemeen is er overleg tussen de belangrijke spelers in een markt. In omgevingen waar ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en binnen relatief kort tijdsbestek spelers de arena betreden en verlaten, kan dat wel eens moeilijk liggen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1309-Positie-kiezen-in-een-groep/1310-De-anatomie-van-een-groep.html GUID-5445260B25F74B0BAD6CD3A7FB0FF80F 2011-10-17T13:52:03 De samenstelling van groepen kan sterk wisselen, maar er is wel een basisstructuur waar te nemen. Het gaat hier om drie clusters: de strategische kern, de complementaire ring en de ‘vrije ruimte’. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1308-Het-organiseren-van-de-samenwerking/1309-Positie-kiezen-in-een-groep.html GUID-299A16A361044D6BBF43EBBC6D34ABAC 2011-10-17T13:41:40 Bij het uitzetten van een koers voor de organisatie zijn zicht op netwerken, netwerkvorming en gedrag binnen netwerken essentiële vaardigheden van de moderne bestuurder. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1301-Verbinden-van-belangen/1307-Indicatoren-voor-een-goede-samenwerking.html GUID-0A80AB5439B54EC695549098165F20D6 2011-10-14T15:11:25 Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn er vier cruciale groepen van indicatoren die de mate van succes van een samenwerking beschrijven: opgebouwd vertrouwen, goed spel, goed instrumentarium en goede spelers. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1301-Verbinden-van-belangen/1305-Belangen-zijn-de-motor.html GUID-C4AB1CB1CEFE44868161112688943863 2011-10-14T14:50:20 Het gesprek over vraagstuk, oplossing, kans of vorm wordt gedreven vanuit belangen. De ervaring leert dat er in elke situatie meerdere soorten belangen aan de orde zijn die impliciet en soms expliciet meespelen. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/1301-Verbinden-van-belangen/1303-Vijf-kenmerken-van-het-vraagstuk.html GUID-B2D47B1C956942118ED7F8B51C943D7F 2011-10-14T14:49:31 Er zijn vijf essentiële kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/280-Taylor-en-Weber.html GUID-8D9C95620A164B228D42C77E9CFF5F83 2011-10-10T15:10:31 Taylor's scientific management streefde naar de ideale manier om taken te vervullen. Weber zag de zuivere bureaucratie als ideaal. WIE ZIJN/WAREN HET, ACHTERGROND, JAAR http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/284-High-Performance-Organisatie/285-Checklist-High-Performance-Organisatie.html GUID-CF80BB8E1862428A99FFE72C22EAB634 2011-10-10T15:03:34 De Waal definieert n.a.v. zijn onderzoek onder ruim 1.470 organisaties een HPO als volgt: "Een High Performance Organization (HPO) is een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste 5 tot 10 jaar." De 5 HPO factoren die bepalen wat een organisatie een High Performance Organization (HPO) maakt zijn : (1)kwaliteit van management, (2)openheid & actiegerichtheid, (3) lange termijngerichtheid, (4) continue verbetering & vernieuwing en (5) kwaliteit van medewerkers. De 35 kenmerken verdeeld over 5 High Performance Organisatie succesfactoren zijn: http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/280---Drucker-en-Kanter.html GUID-A7861CF2BBBF47F4A36C4B859C54381B 2011-10-10T12:40:28 Drucker(1909 - 2005) heeft over uiteenlopende onderwerpen m.b.t. organisatie en management geschreven. In 2000 deed de volgende uitspraak: De grootste verdienste van het management van de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/279----Fayol---14-principes-van-een-organisatie.html GUID-5E64E8AF5DBF4F00AD6DB0B7EF48BCFC 2011-10-10T12:16:41 Fayol (1841 - 1925, Franse mijndirecteur) is een van de sleutelfiguren van de klassieke managementtheorieën. Fayol benoemde de volgende veertien principes van een organisatie: http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organiseren/Managementdenkers/278-Morgan.html GUID-6C13D14AB17641D59AC6D52EAB8B926C 2011-10-10T12:03:14 De Canadees Morgan heeft de diverse stromingen uit de organisatieleer gegroepeerd naar metaforen. Daarin vinden het Taylorisme en het psychoanalytisch denken hun plaats. Morgan stelt dat onze theorieën over en verklaringen van het functioneren van de organisatie uitgaan van een metafoor die ons de organisatie leert zien en begrijpen op een duidelijke wijze. Maar, hierdoor wordt slechts een gedeelte ervan belicht. Een metafoor helpt ons, maar tegelijkertijd belemmert ze ons bij het zien van het gehele beeld. Morgan onderkent acht dominante metaforen van organisaties. http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/1302-Samenwerken--Allianties/10240-De-10-sleutelvragen-van-samenwerken/Het-organiseren-van-samenwerkingsverband/De-rationele-motieven-voor-samenwerken.html GUID-4C3041F57460489EBD6F8A935FC08E70 2011-07-05T13:29:24 Neque porro quisquam est qui dolorem ipsum quia dolor sit amet, consectetur, adipisci velit...