We weten nog maar weinig van geplande organisatieveranderingen. Wel staat vast dat deze veranderingen lastig te plannen, sturen en voorspellen zijn. Ruim 70% van de geplande veranderingen in Nederlandse organisaties loopt vast of levert niet het beoogde resultaat. En buiten ons land gaat het niet veel beter. Van de veranderingen die wel (achteraf!) zijn vastgesteld was ruim 75% niet gepland of bedoeld. Deze relativeringen zijn belangrijk omdat managers en adviseurs de neiging hebben de stuurbaarheid en planbaarheid van veranderingen te overschatten.
Irrationaliteit hoort er bij
Aan de hand van een aantal theorieën en concepten maken we duidelijk waarom veranderen zo gecompliceerd is. Ze benadrukken de irrationele aspecten van veranderingsprocessen. Of beter gezegd: het bestaan van verschillende rationaliteiten die zich soms aan het oog van een manager onttrekken.
Deze theorieën en concepten kunnen op sommige punten onderling tegenstrijdig zijn. Kenmerken van bureaucratieën en professionele organisaties lijken tegengesteld. Maar er zijn ook interessante overeenkomsten. Zijn de ambiguïteiten van losjes gekoppelde systemen het gevolg van individuele belangen en drijfveren? Leidt sterke nadruk op planvorming tot losse koppeling van gedrag en opvattingen?
Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer (2006)
